Arwain Cymru - Fframwaith llywodraethu a datblygu pobl

Canlyniad bwriadol 

Mae gan y sefydliad ddogfen(nau) lywodraethu sy’n mynegi ei bwrpas yn glir, yn amlinellu sut mae’n gweithredu, yn cael ei deall gan bawb, ac yn parhau i fod yn addas i’w defnyddio. Mae hon yn ddogfen ‘fyw’ y cyfeirir ati pan fo angen ac mae aelodau’r bwrdd yn gwybod ble mae dod o hyd iddi. 

Beth 

Mae’r sefydliad yn endid cyfreithiol sefydledig neu’n elusen gofrestredig gyda dogfen(nau) lywodraethu sy’n cael ei hadolygu bob pedair blynedd o leiaf. Mae’r ddogfen hon yn cael ei chymeradwyo’n ffurfiol gan y bwrdd yn dilyn pob adolygiad. 

Pam 

Mae’r ddogfen(nau) lywodraethu yn pennu sylfaen gyfreithiol a strwythur gweithredol y sefydliad. Mae adolygiad rheolaidd yn sicrhau ei bod yn adlewyrchu arfer cyfredol, yn cydymffurfio â’r gyfraith, ac yn galluogi llywodraethu da. Heb hyn, mae’r sefydliad mewn perygl o weithredu y tu allan i’w bwerau cyfreithiol, gan greu dryswch, anghysondeb, neu atebolrwydd hyd yn oed. 

Sut 

Er mwyn bodloni’r gofyniad craidd, rhaid i sefydliadau gyflwyno eu Dogfen(nau) Lywodraethu i Dŷ’r Cwmnïau a / neu’r Comisiwn Elusennau yn ôl yr angen. Caiff y dogfennau eu hadolygu bob pedair blynedd o leiaf, gyda’r bwrdd yn cymeradwyo diweddariadau’n ffurfiol. Mae’n hanfodol cymharu’r Ddogfen(nau) Lywodraethu â deunyddiau sefydliadol eraill fel llawlyfrau aelodau neu ganllawiau gweithredol i sicrhau cysondeb. Mae’r holl gyfarwyddwyr yn gyfarwydd â chynnwys y dogfennau hyn a’r defnydd ohonynt. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Cyhoeddi dogfen(nau) lywodraethu ar-lein fel ei bod ar gael i’r cyhoedd. Mae’r dogfennau’n cael eu hysgrifennu mewn iaith glir a chynhwysol a’u defnyddio fel rhan o’r broses sefydlu a thrafodaethau llywodraethu parhaus. Mae’r dogfennau’n cyd-fynd â’r holl bolisïau mewnol ac yn cael eu defnyddio fel sylfaen ar gyfer penderfyniadau’r bwrdd. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Dogfen(nau) Lywodraethu sydd wedi dyddio, heb ei chymeradwyo’n ffurfiol, neu heb ei hadolygu yn unol â’r amserlen ofynnol. Mae anghysondebau rhwng y Ddogfen(nau) Lywodraethu a deunyddiau eraill. Nid yw’r cyfarwyddwyr yn gyfarwydd â’r Ddogfen(nau) Lywodraethu neu nid ydynt yn gallu cael mynediad ati. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Pryd wnaethon ni adolygu a chymeradwyo ein dogfen lywodraethu ddiwethaf yn ffurfiol? 
2. Ydi pob aelod o’r bwrdd yn deall ac yn cyfeirio at y dogfennau hyn wrth wneud penderfyniadau? eraill? 
3. Ydi ein dogfen lywodraethu yn  cyd-fynd â chanllawiau mewnol

Tystiolaeth enghreifftiol 

•  Dogfen(nau) lywodraethu gyfredol 
• Cofnodion cyfarfodydd y bwrdd sy’n cyfeirio at gymeradwyo newidiadau 
• Amserlenni / nodiadau adolygu mewnol 
• Dolenni neu grynodebau hygyrchedd

Canlyniad bwriadol 

Mae sefydliadau’n meithrin amgylcheddau diogel a chynhwysol lle gall pawb fwynhau chwaraeon yn rhydd rhag niwed. 

Beth 

Mae’r sefydliad yn dangos ymrwymiad cadarn, wedi’i ymgorffori i ddiogelu, gyda systemau ac arferion sy’n bodloni safonau priodol, yn unol â safonau’r NSPCC a fframwaith ACT. Mae diwylliant diogelu cadarnhaol yn cefnogi cynhwysiant ac yn seiliedig ar ddata i warchod pawb sy’n ymwneud â chwaraeon a gweithgarwch corfforol yn rhagweithiol. 

Pam 

Mae gan ddarparwyr chwaraeon a gweithgarwch corfforol ddyletswydd o ofal i ddiogelu pawb sy’n gysylltiedig. Mae deddfwriaeth lem ar waith y mae’n ofynnol i bob sefydliad gadw ati. Mae diogelu cadarn yn cefnogi lles pawb, gan rymuso unigolion i siarad heb ofn. Mae’n meithrin ymddiriedaeth, yn annog cyfranogiad parhaus, ac yn sbarduno arfer da drwy wneud penderfyniadau gwybodus. Mae diogelu gwael yn cynyddu’r risg o niwed, yn amharu ar ymddiriedaeth, a gall arwain at lai o gyfranogiad, camau cyfreithiol posibl, neu golli cyllid. Mae data a gwybodaeth wan yn llesteirio cefnogaeth a datblygiad effeithiol. 

Sut 

Mae sefydliadau’n dangos cynnydd yn erbyn eu cynllun gweithredu pwrpasol eu hunain sy’n cyd-fynd â: 

• Safonau Diogelu’r NSPCC 
• Fframwaith Diogelu Oedolion mewn Chwaraeon ACT (Ymddiriedolaeth Ann Craft) 

Mae angen adolygiadau rheolaidd gyda Chwaraeon Cymru, yr NSPCC ac ACT i dracio cynnydd a nodi cyfleoedd cefnogi a datblygu. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae diogelu yn flaenoriaeth ar lefel bwrdd ac yn gyfrifoldeb a rennir. Mae’r holl staff a’r gwirfoddolwyr yn derbyn hyfforddiant priodol. Mae’r diwylliant yn rhagweithiol ac yn gynhwysol, gyda deialog agored a chefnogaeth i bawb sy’n codi pryderon. Mae diogelu’n cael ei lywio gan y bobl mae’n effeithio arnynt. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Mae polisïau’n cael eu hanwybyddu neu wedi dyddio. Mae cyfrifoldeb yn cael ei ynysu neu ei osgoi. Mae hyfforddiant yn anghyson. Ni chaiff pryderon eu cefnogi ac nid oes unrhyw ddiogelwch seicolegol. Nid yw’r bwrdd a’r weithrediaeth yn herio na chraffu ar weithredu polisïau, gweithdrefnau a diwylliant diogelu. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Sut ydyn ni’n mynd ati i sicrhau bod ein cynlluniau gweithredu yn cyd-fynd â chanllawiau NSPCC Sport ac ACT? 
2. Pryd mae diogelu wedi’i gynnwys yn nhrafodaethau a phenderfyniadau’r bwrdd? 
3. Pa gamau a gymerir i sicrhau bod gan staff a gwirfoddolwyr hyfforddiant diogelu cyfredol sy’n briodol i’r rôl?

Tystiolaeth enghreifftiol  

• Cynlluniau gweithredu diogelu 
• Tystiolaeth o’r safon ddiweddaraf a gyflawnwyd (diogelu plant) 
• Archwiliadau neu adolygiadau annibynnol 
• Cofnodion a logiau hyfforddi

Canlyniad bwriadol 

Mae’r sefydliad a’i gyfranogwyr wedi’u diogelu’n briodol rhag risg gan yswiriant. 

Beth 

Mae gan y sefydliad drefniadau yswiriant priodol yn eu lle i warchod ei weithgareddau, ei adnoddau, ei bobl a’i asedau. 

Pam 

Mae yswiriant yn darparu gwarchodaeth ariannol a sicrwydd cyfreithiol. Hebddo, mae sefydliadau’n agored i risg dirwyon, atebolrwydd a niwed i’w henw da. 

Sut 

Mae gan sefydliadau bolisïau yswiriant cyfredol sy’n adlewyrchu eu maint, eu cwmpas a’u gweithgareddau. Mae hyn fel rheol yn cynnwys, ond heb fod yn gyfyngedig i, atebolrwydd cyflogwr, atebolrwydd cyhoeddus, indemniad proffesiynol, atebolrwydd seibr, ac yswiriant ar gyfer cynnwys neu offer. Bydd y math a’r lefel o yswiriant sydd ei angen yn amrywio yn dibynnu ar faint, swyddogaeth a strwythur sefydliad. 

Dylai sefydliadau geisio cyngor gan arbenigwr yswiriant wrth benderfynu ar yswiriant a darparwr. Mae’r sefydliad yn cadw cofnod yswiriant canolog yn manylu ar bob polisi, y darparwr, y math a’r lefel o warchodaeth, y dyddiadau adnewyddu, ac unrhyw dâl ymlaen llaw gofynnol neu eithriadau. Mae’r cofnod hwn ar gael i staff perthnasol ac yn cael ei adolygu’n flynyddol, neu pan fydd gweithgareddau’r sefydliad yn newid neu pan fydd polisïau ar fin dod i ben. Mae’r bwrdd yn cael ei friffio ar agweddau allweddol ar yswiriant i sicrhau goruchwyliaeth a rheoli risg priodol. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Bydd sefydliadau sy’n dangos cyfraniadau cadarnhaol ychwanegol yn ceisio cyngor proffesiynol wrth adolygu polisïau, yn sicrhau bod y bwrdd a’r staff perthnasol yn deall cwmpas y warchodaeth, ac yn ystyried trafodaethau yswiriant mewn prosesau rheoli risg a chynllunio strategol ehangach. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Mae polisïau yswiriant ar goll, wedi dod i ben, neu’n amhriodol ar gyfer risgiau’r sefydliad. Nid oes cofnod canolog, ac nid yw personél allweddol yn ymwybodol o’r warchodaeth na’r cyfrifoldebau. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Pryd a sut cynhaliwyd ein hadolygiad yswiriant llawn diweddaraf? 
2. Sut ydyn ni’n cynnal ac yn diweddaru ein cofnod yswiriant i sicrhau bod yr holl yswiriant perthnasol yn cael ei gofnodi? 
3. Ydi ein cyfarwyddwyr yn deall telerau a manylion allweddol ein darpariaeth yswiriant? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Cofnod polisi yswiriant 
• Tystysgrifau yswiriant 
• Cofnodion bwrdd yn cyfeirio at adolygu yswiriant 
• Cyngor neu asesiadau gan ddarparwyr yswiriant

Canlyniad bwriadol 

Mae’r sefydliad yn hyrwyddo amgylchedd lle mae pobl yn teimlo’n rhydd ac yn cael eu hannog i rannu pryderon a chwynion, ac maen nhw’n cael sylw mewn ffordd gadarnhaol ac effeithiol sy’n meithrin ymddiriedaeth yn y sefydliad. 

Beth 

Mae gan y sefydliad bolisïau a gweithdrefnau clir, hygyrch ac a adolygir yn rheolaidd ar gyfer codi materion, cwynion ac anfodlonrwydd (gan gynnwys chwythu’r chwiban). Mae’r rhain yn cael eu cyflathrebu a’u deall yn weithredol gan yr holl staff, gwirfoddolwyr, cyfranogwyr a rhanddeiliaid perthnasol, a’u gwneud ar gael i’r cyhoedd lle bo hynny’n briodol. Mae’r gweithredu ar unrhyw gwynion neu chwythu’r chwiban yn effeithlon ac yn effeithiol ac yn cael eu monitro i ddeall patrymau, risgiau a chyfleoedd yn well. 

Pam 

Mae gweithdrefnau cwynion a chwythu’r chwiban cadarn yn hanfodol ar gyfer nodi camweddau, gwarchod unigolion, a dangos tryloywder ac atebolrwydd. Maent yn meithrin diwylliant lle mae pryderon yn cael eu cymryd o ddifrif a’u gweithredu. Hebddynt, efallai na fydd ymddygiadau niweidiol yn cael eu herio, efallai y bydd unigolion yn teimlo’n anniogel i siarad, a gellir peryglu integriti a hygrededd y sefydliad yn ddifrifol. 

Sut 

Mae’r sefydliad yn cofnodi proses ffurfiol sy’n amlinellu sut gellir codi, cofnodi, ymchwilio a datrys cwynion a phryderon chwythu’r chwiban. Mae’r broses hon yn diffinio swyddogaethau a chyfrifoldebau, gan gynnwys llwybrau uwchgyfeirio a mesurau wrth gefn ar gyfer pryderon sy’n ymwneud ag uwch bersonél. Rhaid diogelu annibyniaeth a chyfrinachedd drwy gydol y broses. Mae’r polisi yn hawdd ei ganfod, ei ddeall a’i ddefnyddio – yn fewnol ac yn allanol. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Caiff polisïau eu cynllunio ar y cyd â staff neu ddefnyddwyr gwasanaeth. Cynhelir sesiynau ymwybyddiaeth yn rheolaidd. Caiff tueddiadau cwynion eu dadansoddi i gefnogi dysgu a gwelliant. Mae’r bwrdd yn adolygu data dienw yn rheolaidd i gryfhau gwybodaeth ac atebolrwydd sefydliadol. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Caiff cwynion eu gwrthod, eu hanwybyddu neu eu trin yn anghyson. Nid yw staff a gwirfoddolwyr yn ymwybodol o’r gweithdrefnau. Mae chwythwyr chwiban yn wynebu dial neu ddiffyg cefnogaeth. Mae polisïau wedi dyddio neu ni chânt eu dilyn yn ymarferol. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1.  Pa mor glir a hygyrch yw ein polisi ni ar gyfer cwynion a chwythu’r chwiban? 
2. Pryd cafodd hwn ei adolygu a’i gyfathrebu ddiwethaf i staff a gwirfoddolwyr? 
3. Sut mae cwynion yn cael eu tracio a’u trafod ar lefel bwrdd? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Polisïau cwynion a chwythu’r chwiban cyfredol 
• Cofnodion o adolygiadau ar lefel bwrdd neu drin cwynion 
• Cofnodion / crynodebau o gwynion neu achosion chwythu’r chwiban (dienw)

Canlyniad bwriadol 

Mae gweithrediadau’r sefydliad yn cydymffurfio â’r gyfraith. 

Beth 

Mae’r sefydliad yn gwbl ymwybodol o’r holl rwymedigaethau cyfreithiol a rheoleiddiol perthnasol ac yn cydymffurfio â hwy. 

Pam 

Mae cydymffurfiaeth gyfreithiol yn hanfodol – mae’n sicrhau integriti strwythurol, atebolrwydd a hygrededd. Gall diffyg cydymffurfio arwain at gosbau ariannol, cyfyngiadau gweithredol, niwed i enw da, camau cyfreithiol neu achosion troseddol hyd yn oed. 

Sut 

Mae’r sefydliad yn cynnal cofnod canolog, cyfredol o’r holl bolisïau cyfreithiol a rheoleiddiol allweddol, gan gynnwys dyddiadau cymeradwyo, cylchoedd adolygu, a’r perchnogion a neilltuwyd - gan gynnwys, ond heb fod yn gyfyngedig i: 

• Llwgrwobrwyo a Gwrth-lygredd
• Cyfraith Cwmnïau, 
• Cyfraith Elusennau (os yw’n berthnasol), 
• Iechyd a Diogelwch, 
• Diogelu Data (gan gynnwys Deddf Diogelu Data 2018 sy’n cynnwys seibrddiogelwch)
• Deddfwriaeth Cydraddoldeb, gan gynnwys, ond heb fod yn gyfyngedig i, Deddf Cydraddoldeb 2010
• Gamblo Anghyfreithlon
• Betio a Gwrth- Lwgrwobrwyo  
• Chyfraith Cyflogaeth

Adolygir pob polisi bob dwy flynedd o leiaf, a / neu yn unol ag unrhyw newidiadau cyfreithiol. 

Mae pob aelod o’r bwrdd yn cwblhau ac yn diweddaru datganiad buddiannau blynyddol, ac mae gan y sefydliad bolisi gwrthdaro buddiannau clir gyda gweithdrefnau sy’n cael eu deall a’u cymhwyso’n ymarferol. Mae’r bwrdd yn adolygu cydymffurfiaeth yn rheolaidd ar draws y meysydd hyn fel rhan o’i gyfrifoldebau llywodraethu. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae’r bwrdd a’r staff yn derbyn diweddariadau neu hyfforddiant rheolaidd ar gyfrifoldebau cyfreithiol. Mabwysiedir polisïau perthnasol ac maent yn adlewyrchu deddfwriaeth a gofynion penodol i Gymru. Sicrheir hygyrchedd i bob cynulleidfa, gan gynnwys fersiynau Hawdd eu Darllen lle bo hynny’n berthnasol. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Nid yw’r cyfarwyddwyr yn ymwybodol o ddyletswyddau cyfreithiol neu maent yn methu â’u dilyn. Mae polisïau wedi dyddio, yn cael eu gweithredu’n wael, neu heb eu hadolygu. Nid oes mecanwaith i reoli na datgan gwrthdaro buddiannau. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Sut mae pob rhwymedigaeth gyfreithiol yn cael ei nodi, ei deall a’i monitro? 
2. Sut ydyn ni’n cynnal cofnod o’r holl bolisïau cyfreithiol allweddol, gan gynnwys dyddiadau adolygu a pherchnogion cyfrifol? 
3. Sut mae datgan buddiannau’n cael ei reoli a’i gofnodi’n flynyddol? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Cofnod polisi cydymffurfiaeth  gyfreithiol 
• Agendâu a chofnodion bwrdd 
• Cofnodion hyfforddi ar faterion cyfreithiol 
• Cofnodion datgan buddiannau a rheoli gwrthdaro

Canlyniad bwriadol 

Amgylchedd o hyder mewn chwaraeon glân sy’n gwarchod rhag niwed ac yn sicrhau tegwch mewn cystadleuaeth. 

Beth 

Mae gan y sefydliad safbwynt, dealltwriaeth a chynllun clir ar gyfer cynnal safonau chwaraeon glân a gwrth-gyffuriau. 

Pam 

Mae ymrwymiad i chwaraeon glân yn gwarchod iechyd cyfranogwyr, yn cynnal integriti a thegwch, ac yn cefnogi hyder mewn chwaraeon ar bob lefel. Hebddo, mae’r sefydliad mewn perygl o alluogi mantais annheg, niweidio lles athletwyr, a thanseilio ymddiriedaeth yn y gamp. 

Sut 

Mae sefydliadau’n cydymffurfio â Pholisi Gwrth-Gyffuriau Cenedlaethol y DU a, lle bo angen, yn cwblhau Fframwaith Sicrwydd UK Anti-Doping (UKAD). Mae hyn yn cynnwys cyflwyno dogfennaeth gyfredol a thystiolaeth o gydymffurfiaeth i UKAD. Rhaid i’r sefydliad neilltuo cyfrifoldeb am chwaraeon glân ar lefel Bwrdd a lefel weithredol, a sicrhau bod athletwyr a phersonél cefnogi’n cael addysg briodol. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Gweithredir dull rhagweithiol, ledled y sefydliad, o ymdrin â chwaraeon glân. Cyflwynir addysg wedi’i thargedu ar gyfer athletwyr a phersonél cefnogi ar bob lefel. Mae negeseuon chwaraeon glân yn cael eu hintegreiddio i ddigwyddiadau a deunydd cyfathrebu, tra bo gwerthoedd tegwch ac integriti’n cael eu hyrwyddo. Mae’r sefydliad yn gweithio mewn partneriaeth ag UKAD, yn rhannu arfer gorau gyda chydweithwyr, ac yn gwerthuso’n rheolaidd effeithiolrwydd ymdrechion chwaraeon glân. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Nid yw’r sefydliad yn ymwybodol o’i gyfrifoldebau gwrth-gyffuriau neu nid yw’n eu cyflawni. Nid oes addysg ar waith nac eglurder o ran swyddogaethau a gweithdrefnau sy’n gysylltiedig â chwaraeon glân. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Pa gamau ydyn ni wedi’u cymryd i sicrhau bod y sefydliad yn bodloni Fframwaith Sicrwydd UKAD? 
2. Ym mha ffyrdd mae athletwyr a phersonél cefnogi’n deall ac yn cynnal eu cyfrifoldebau ynghylch chwaraeon glân? 
3. Sut rydyn ni’n mynd ati i hyrwyddo diwylliant o degwch a chwaraeon glân? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Cadw at Fframwaith Sicrwydd UKAD 
• Cynllun a Chofnodion Addysg 
• Cyfathrebu am Wrth-Gyffuriau

Canlyniad bwriadol 

Mae’r sefydliad yn cymryd camau ystyrlon a chymesur i ddarparu a hyrwyddo cyfleoedd drwy gyfrwng y Gymraeg, gan adlewyrchu ei bwrpas, ei gynulleidfaoedd a’i gyfrifoldebau o fewn y cyd-destun Cymreig. 

Beth 

Mae’r sefydliad yn dangos ymrwymiad clir i’r iaith Gymraeg ac yn ystyried yn weithredol sut gellir cynnwys darpariaeth ddwyieithog yn ei wasanaethau, ei weithrediadau a’i gyfathrebu. 

Pam 

Mae darpariaeth yn y Gymraeg yn cefnogi cynhwysiant diwylliannol, yn cyd-fynd â pholisi cenedlaethol, ac yn helpu i sicrhau bod gwasanaethau’n hygyrch ac yn berthnasol i gymunedau sy’n siarad Cymraeg. Mae hefyd yn cryfhau ymddiriedaeth y cyhoedd a chysylltiad y sefydliad â’r cymunedau mae’n eu gwasanaethu. 

Heb hyn, mae’r sefydliad mewn perygl o eithrio cymunedau sy’n siarad Cymraeg, colli cyfleoedd ymgysylltu allweddol, a methu â chyflawni disgwyliadau cenedlaethol. Mae’r iaith Gymraeg yn iaith swyddogol yng Nghymru. Mae tystiolaeth dros nifer o flynyddoedd yn dangos bod y cyfraddau cyfranogiad ymhlith siaradwyr Cymraeg yn uwch na’r cyfartaledd. 

Sut 

Mae’r sefydliad yn amlinellu ei ddull mewn polisi neu ddatganiad iaith Gymraeg, wedi’i deilwra i’w faint, ei rôl a’i gyrhaeddiad. Adlewyrchir yr ymrwymiad hwn mewn cynllunio, swyddi staff, darparu gwasanaethau a chyfathrebu. 

Mae ystyriaethau’r iaith Gymraeg yn cael eu hystyried yn rheolaidd mewn penderfyniadau gweithredol, gydag adnoddau a mecanweithiau adolygu priodol ar waith. Mae sefydliadau’n gallu gweithio gyda Thîm Hybu Comisiynydd y Gymraeg i greu Cynlluniau Datblygu’r Iaith a gweithio tuag at dderbyn cydnabyddiaeth swyddogol y Comisiynydd – y Cynnig Cymraeg. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae dwyieithrwydd wedi’i wreiddio mewn gwerthoedd, brand a hunaniaeth gyhoeddus. Mae staff a rhanddeiliaid yn siapio’r ddarpariaeth, yn gosod nodau gwella ac yn hyrwyddo amlygrwydd a defnydd o’r Gymraeg yn weithredol ar draws pob maes gwaith. Mae uwch arweinwyr yn rhoi sylw dyledus i’r iaith Gymraeg mewn cynllunio strategol a phenderfyniadau. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Mae’r iaith Gymraeg wedi’i heithrio neu wedi’i dadflaenoriaethu, heb bolisi nac ymdrech ystyrlon i’w chynnwys mewn cynllunio na chyfathrebu. Mae’r ddarpariaeth yn anghyson, yn symbolaidd, neu’n cael ei hystyried yn amherthnasol. Mae methiant i ystyried y Gymraeg wrth gynllunio a gwneud penderfyniadau. Ei hepgor o agendâu neu drafodaethau. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Oes gennym ni bolisi neu ddatganiad sy’n amlinellu ein hymrwymiad i’r iaith Gymraeg? 
2. Sut ydyn ni’n ymgorffori dwyieithrwydd mewn cyfathrebu a gwasanaethau? 
3. Sut mae staff ac aelodau’r bwrdd yn ymwneud â chefnogi cynhwysiant yr iaith Gymraeg? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Polisi, datganiad, a / neu gynllun iaith Gymraeg 
• Enghreifftiau o gyfathrebu dwyieithog 
• Agendâu’r Bwrdd yn cyfeirio at ddarpariaeth yn y Gymraeg 

Canlyniad bwriadol 

Mae’r sefydliad yn deall ei gyfrifoldebau amgylcheddol ac yn mynd ati’n weithredol i leihau ei effaith ar yr amgylchedd – o gymunedau lleol i’r blaned ehangach. Mae’n cydnabod ei rôl wrth gyfrannu at weithredu ar yr hinsawdd a chynaliadwyedd amgylcheddol mewn chwaraeon a thu hwnt. 

Beth 

Mae’r sefydliad yn dangos ymrwymiad clir a pharhaus i gynaliadwyedd amgylcheddol a dadgarboneiddio. Mae’n gwneud penderfyniadau gwybodus a chyfrifol sy’n lleihau ei ôl troed amgylcheddol ac yn hyrwyddo ffyrdd mwy cynaliadwy o weithio. 

Pam 

Mae cymryd cynaliadwyedd amgylcheddol o ddifrif yn caniatáu i sefydliadau arwain drwy esiampl, cryfhau gwydnwch hirdymor, a chyd-fynd â disgwyliadau cynyddol rhanddeiliaid. Mae ei anwybyddu yn anghyfrifol ac yn peryglu niwed i enw da, tarfu ar weithredu, a chael ei adael ar ôl wrth i’r sector symud tuag at arfer mwy cyfrifol sydd â’i ffocws ar y dyfodol. 

Sut 

Mae’r sefydliad yn datblygu polisi neu ddatganiad cynaliadwyedd amgylcheddol sy’n amlinellu ei flaenoriaethau, ei gamau gweithredu, a’i ganlyniadau bwriadol. Mae’n gymesur â maint a chwmpas y sefydliad, ond yn ddigon penodol i arwain gwneud penderfyniadau ar draws meysydd fel teithio, defnydd o ynni, digwyddiadau a chystadlaethau, caffael, prosiectau bioamrywiaeth a chyfleusterau. Mae cyfrifoldeb am weithredu’n cael ei neilltuo’n glir, gyda goruchwyliaeth y bwrdd ac adolygu rheolaidd. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Ystyrir cynaliadwyedd yn fater strategol - nid dim ond un gweithredol. Mae nodau amgylcheddol wedi’u hintegreiddio i’r strategaeth gyffredinol. Mae staff a rhanddeiliaid yn helpu i ddylunio ffyrdd gwyrddach o weithio ac yn rhannu cynnydd yn dryloyw. Gall sefydliad fabwysiadu fframweithiau cynaliadwyedd cydnabyddedig, buddsoddi mewn arloesedd, neu arwain mentrau ledled y sector i leihau effaith amgylcheddol. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Mae cynaliadwyedd amgylcheddol yn cael ei anwybyddu neu ei drin fel ymarfer ticio bocsys. Nid oes unrhyw atebolrwydd polisi nac arweinyddiaeth, ac mae penderfyniadau’n parhau i gael eu gwneud heb ystyried canlyniadau amgylcheddol. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Beth yw effeithiau amgylcheddol mwyaf arwyddocaol gweithrediadau a gweithgareddau ein sefydliad? 
2. Sut ydyn ni’n tracio ac yn adrodd ar effaith amgylcheddol? 
3. Sut ydyn ni’n cynnwys staff, partneriaid neu gyfranogwyr wrth greu ffordd fwy cynaliadwy o weithio? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Polisi, datganiad neu gynllun gweithredu amgylcheddol 
• Mentrau cynaliadwyedd 
• Agendâu neu gofnodion y bwrdd yn trafod effaith amgylcheddol

Intended outcome

The organisation can clearly articulate the environmental, social, and governance considerations that are important to its current and future operations. It actively explores and understands its own ESG impact and integrates these considerations into decision-making, planning, and culture. 

What 

The board and leadership team consider the organisation’s impact on people and the planet when making strategic decisions and delivering operational activities. ESG is viewed as a core responsibility, not a peripheral concern. 

Why 

The collective impact of an organisation’s operations on the environment, society, and internal governance is often described as ESG (work in this area is also often referred to by other labels, including CSR – Corporate Social Responsibility). A strong ESG approach supports long-term sustainability, stakeholder confidence, public trust and staff recruitment and retention. It also adds internal value by shaping reputation, risk management, and organisational alignment with national and global priorities. Stakeholders are increasingly interested in how organisations demonstrate responsibility in this area. 

How 

The organisation builds its ESG approach by identifying key environmental, social, and governance issues relevant to its work, building and examining data around them and setting clear priorities for action. This may involve reviewing existing policies, engaging with staff and stakeholders, learning from sector peers, and using relevant guidance or frameworks. ESG is a standing item in board discussions, with decisions and considerations clearly documented in board minutes to demonstrate ongoing commitment and accountability. An ESG framework then sets out risks, priorities, and actions, with regular review. The organisation communicates its ESG activity and impact clearly, so stakeholders understand its commitments and progress. 

Positive contributions 

The board and leadership team actively integrate ESG into strategic and operational decisions, treating it as a core responsibility. They identify key environmental, social, and governance issues, set clear priorities, and regularly review progress through board discussions and documented minutes. Actions could include carbon audits, inclusive community engagement, and transparent reporting aligned with frameworks like the UN Sustainable Development Goals. This approach strengthens sustainability, stakeholder trust, and internal alignment, demonstrating a clear commitment to longterm impact and accountability. 

Unacceptable behaviours

ESG is treated as a peripheral issue rather than a strategic priority. While some efforts are being made, discussions are infrequent, and there is little visibility or ownership at board or senior level. 

Reflective questions

1. What are the key ESG impacts of our organisation, and how are they being addressed? 
2. Who is responsible for leading and monitoring ESG efforts? 
3. What mechanisms are in place to report on our progress and hold ourselves accountable? 

Example evidence 

• ESG framework, strategy or action plan 
• Reports or updates to the board on ESG progress 
• Public ESG or impact reports 

Canlyniad bwriadol 

Mae pob cyfarwyddwr yn deall ei rôl yn gwbl glir, a rôl gyfunol y bwrdd ac unrhyw is-bwyllgorau (neu gyrff gwneud penderfyniadau eraill) ac maent yn cyflawni eu cyfrifoldebau er budd gorau’r sefydliad. 

Beth 

Mae gan gyfarwyddwyr ddealltwriaeth glir o’u cyfrifoldebau unigol ac ar y cyd. Mae swyddogaethau’n cael eu diffinio’n glir, ymrwymiadau amser yn hylaw, a disgwyliadau’n dryloyw. Mae pob cyfarwyddwr hefyd yn deall dogfennau allweddol y sefydliad ac yn ymwybodol o ddyletswyddau cyfreithiol perthnasol o dan Gyfraith Cwmnïau neu Elusennau lle mae’r rhain yn berthnasol. 

Pam 

Pan fydd cyfarwyddwyr yn glir ynghylch eu rôl a’u cyfrifoldebau cyfreithiol, maent mewn gwell sefyllfa i wneud penderfyniadau gwybodus ac yn gallu arwain gydag integriti - gan gryfhau’r ymddiriedaeth yn y sefydliad. Heb yr eglurder hwn, mae’r bwrdd mewn perygl o wneud penderfyniadau gwael, gwrthdaro mewnol, a niwed cyfreithiol neu niwed i enw da posibl. 

Sut 

Mae gan bob cyfarwyddwr ddisgrifiad rôl clir, ysgrifenedig ac mae’n cwblhau sesiwn sefydlu briodol, sy’n cynnwys hyfforddiant ar gyfrifoldebau llywodraethu a meysydd allweddol fel diogelu, camymddwyn a chwynion. Mae’r sesiynau sefydlu’n dod i ben gyda datganiad dealltwriaeth wedi’i lofnodi. Rhaid i gyfarwyddwyr gael mynediad at y dogfennau llywodraethu a bod yn gyfarwydd â nhw - fel yr erthyglau cwmni neu’r cyfansoddiad - a gweithredu o fewn eu ffiniau. Rhaid i bob cyfarwyddwr ddeall ei rwymedigaethau o dan y gyfraith berthnasol. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae cyfarwyddwyr yn cymryd camau rhagweithiol i ddyfnhau eu gwybodaeth am y sefydliad, ei staff a’i randdeiliaid. Maent yn gweithredu’n gyson er budd gorau’r sefydliad, yn chwilio am gyfleoedd datblygu, ac yn cynnal eu dyletswyddau cyfreithiol a moesegol gyda hyder a gonestrwydd. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Cyfarwyddwyr sy’n methu â chyflawni disgwyliadau, yn gweithredu gyda hunanles, yn ymyrryd mewn materion gweithredol, neu’n cyrraedd heb baratoi ar gyfer cyfarfodydd sy’n gwanhau effeithiolrwydd a hygrededd y bwrdd. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Pa brosesau sydd yn eu lle i sicrhau bod pob cyfarwyddwr yn deall ei rôl a’i gyfrifoldebau? 
2. Sut mae cyfarwyddwyr yn meithrin eu dealltwriaeth o strwythur cyfreithiol a rhwymedigaethau’r sefydliad? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Disgrifiadau rôl cyfarwyddwyr a chofnodion sefydlu wedi’u llofnodi 
• Cynnwys y rhaglen sefydlu 
• Cofnodion sesiynau hyfforddi cyfreithiol / llywodraethu

Canlyniad bwriadol 

Mae cadeirydd y sefydliad yn deall ei rôl unigryw ac yn arwain y sefydliad yn effeithiol i gyflawni ei nodau strategol. 

Beth 

Mae gan y cadeirydd y sgiliau, y wybodaeth, y profiad a’r gallu i gyflawni ei rôl yn effeithiol. 

Pam 

Mae cadeirydd effeithiol yn meithrin arweinyddiaeth gref, yn hyrwyddo diwylliant cadarnhaol, ac yn galluogi’r bwrdd i weithredu ar ei orau – gan sicrhau llwyddiant hirdymor y sefydliad. Heb hyn, mae cydlyniant a pherfformiad y bwrdd yn dioddef, gan arwain at arweinyddiaeth aneglur, gwneud penderfyniadau gwael, risg i enw da a diffyg perthnasedd. 

Sut 

Mae’r cadeirydd yn arwain ac yn datblygu bwrdd sy’n perfformio’n dda, gan sicrhau bod y cyfarwyddwyr yn teimlo eu bod yn cael eu cynnwys, eu cefnogi, eu gwerthfawrogi a’u herio. Mae’r cadeirydd yn cynnal perthnasoedd cryf â phobl allweddol. Gall y rhain gynnwys y Prif Swyddog Gweithredol (PSG), cyfarwyddwyr a staff, a chreu amgylchedd bwrdd sydd wedi’i wreiddio mewn bod yn agored, cynhwysiant, a diogelwch seicolegol. 

Mae gan y cadeirydd gynllun datblygu personol ar waith ac mae’n sicrhau hyfforddiant neu gefnogaeth berthnasol reolaidd i gyflawni’r rôl yn effeithiol. Rhaid i swyddogaethau’r cadeirydd a’r PSG (neu gyfatebol) gael eu dal gan ddau unigolyn gwahanol. Mae datganiad ysgrifenedig yn amlinellu eu cyfrifoldebau priodol yn cael ei gytuno rhwng y cadeirydd a’r PSG (neu gyfatebol) a’i gymeradwyo gan y bwrdd. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae’r cadeirydd yn dangos barn glir a gwrthrychol ac yn hyrwyddo diwylliant o fod yn agored, atebolrwydd a thrafodaeth a dadl adeiladol. Mae’n meithrin perthnasoedd cadarn a pharchus gyda phobl allweddol (e.e. y PSG a’r bwrdd), ac mae wedi ymrwymo i welliant parhaus. Mae’r bwrdd ehangach yn cefnogi’r cadeirydd i ymgorffori gwerthoedd y sefydliad a’r ymddygiadau dymunol o fewn a thu hwnt i’r ystafell fwrdd. Ymddygiadau annerbyniol Nid yw’r cadeirydd wedi paratoi ar gyfer cyfarfodydd, nid yw’n cynnwys nac yn cefnogi pobl allweddol (e.e. y PSG) rhwng cyfarfodydd, ac mae’n methu â meithrin diogelwch seicolegol a gwahodd cyfraniadau cytbwys. Mae’r cadeirydd yn mynd yn rhy gysylltiedig â materion gweithredol neu’n dangos ymddygiadau sy’n anghyson â gwerthoedd y sefydliad. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Sut mae’r cadeirydd yn cefnogi ac yn herio’r bwrdd i berfformio’n effeithiol? 
2. Beth yw’r systemau sydd ar waith i gefnogi datblygiad parhaus y cadeirydd? 
3. Sut mae’r cyfrifoldebau rhwng y cadeirydd a’r PSG wedi’u diffinio a’u cynnal yn glir? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Disgrifiad rôl y cadeirydd a / neu gynllun datblygu 
• Cofnodion hyfforddi neu weithgarwch DPP 
• Cytundeb y cadeirydd / PSG 
• Gwerthusiad neu adborth y bwrdd yn adlewyrchu effeithiolrwydd y cadeirydd

Canlyniad bwriadol 

Mae bwrdd a phwyllgorau’r sefydliad yn amrywiol, yn gynhwysol ac yn seiliedig ar sgiliau. Mae cydraddoldeb rhywedd yn cael ei flaenoriaethu – ni ddylai’r rhywedd mwyafrif fod yn fwy na 60% o gyfanswm cyfansoddiad y bwrdd. 

Beth 

Caiff cyfarwyddwyr eu recriwtio drwy brosesau agored a thryloyw, yn seiliedig ar eu sgiliau, eu gwybodaeth, eu harweinyddiaeth, eu hamrywiaeth a’u hintegriti. Mae’r bwrdd sy’n deillio o hyn yn gynhwysol, yn gytbwys ac o faint priodol (fel rheol, mae hyn rhwng 8 a 12 o unigolion) i wneud penderfyniadau effeithiol. 

Pam 

Mae bwrdd amrywiol, medrus a chynhwysol yn gwella ansawdd y drafodaeth ac yn arwain at benderfyniadau gwell. Mae’n sicrhau bod amrywiaeth o safbwyntiau’n cael eu hystyried ac yn meithrin ymddiriedaeth y cyhoedd yn y sefydliad. Hebddo, mae byrddau mewn perygl o feddwl fel grŵp, dirnadaeth gyfyngedig, a llai o berthnasedd i’r cymunedau maent yn eu gwasanaethu. 

Sut 

Dilynir gweithdrefnau penodi ac ethol cyfarwyddwyr a’u hadolygu’n rheolaidd i ddiwallu anghenion esblygol y sefydliad a’i randdeiliaid. Defnyddir ystyriaeth drylwyr o sgiliau’r bwrdd (a all gynnwys matrics sgiliau) i arwain recriwtio, gan sicrhau bod penderfyniadau cytbwys a gwybodus yn cael eu gwneud. Mae’r recriwtio yn agored, yn gynhwysol ac wedi’i hysbysebu’n dda. Wrth gael eu penodi, mae pob cyfarwyddwr yn derbyn cadarnhad ysgrifenedig yn amlinellu eu rôl, eu cyfrifoldebau a’u telerau gwasanaethu. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae byrddau’n ystyried sgiliau, profiad byw ac amrywiaeth wrth wneud penodiadau. Mae cyfarwyddwyr yn cefnogi ac yn mentora cydweithwyr llai profiadol, ac yn meithrin diwylliant o chwilfrydedd, cynhwysiant a diogelwch seicolegol. Maent yn gwrando’n astud, yn adlewyrchu ar eu rhagfarnau eu hunain, ac yn dod ag ymwybyddiaeth ddiwylliannol i ddeinameg ystafell y bwrdd a pherthnasoedd â rhanddeiliaid. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Penodiadau bwrdd yn cael eu gwneud heb brosesau agored neu dryloyw, gan arwain at ddiffyg amrywiaeth neu sgiliau hanfodol. Penderfyniadau wedi’u dylanwadu gan rwydweithiau personol neu ragfarn, yn hytrach nag anghenion sefydliadol a thegwch. Cyfarwyddwyr sy’n anwybyddu arferion cynhwysol neu’n gwrthsefyll ymdrechion i ehangu cynrychiolaeth ar y bwrdd. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Sut mae ein proses recriwtio bwrdd yn hyrwyddo tegwch, tryloywder ac amrywiaeth?  
2. Pa gamau ydyn ni’n eu cymryd i sicrhau bod y bwrdd yn adlewyrchu’r cymunedau rydyn ni’n eu gwasanaethu? 
3. Sut ydyn ni’n asesu a oes gan ein bwrdd y cymysgedd cywir o sgiliau, profiad a safbwyntiau?

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Gweithdrefnau penodi ac ethol y bwrdd 
• Matrics sgiliau a chofnodion recriwtio cyfredol y bwrdd 
• Monitro amrywiaeth y bwrdd neu ddata demograffig 

Canlyniad bwriadol 

Mae sefydliadau’n hyrwyddo gwerthoedd ac ymddygiadau cadarn, gan feithrin diwylliant cynhwysol. 

Beth 

Mae’r cadeirydd yn arwain gyda gonestrwydd, yn modelu ymddygiadau cynhwysol, ac yn meithrin diwylliant lle mae pob llais yn bwysig. Ar draws y sefydliad, mae’r cyfarwyddwyr a’r cyflogeion yn byw y gwerthoedd - gan ddangos parch, chwilfrydedd a dewrder i greu amgylchedd diogel, cefnogol a grymusol. 

Pam 

Diwylliant cadarn yw calon sefydliad - mae’n troi gwerthoedd yn weithredu a phobl yn rym unedig er daioni. Pan fydd diwylliant yn ffynnu, mae pobl yn teimlo’n ddiogel i siarad, herio syniadau, a dod â’u hunain cyfan i’r bwrdd. Mae’n tanio ymddiriedaeth, yn datgloi potensial, ac yn trawsnewid timau yn rhywbeth anghyffredin. Nid cefndir yw diwylliant - dyma’r grym sy’n gyrru y tu ôl i bob penderfyniad, pob perthynas, a phob llwyddiant. Mewn byd o newid cyson, dyma’ch angor chi a’ch man cychwyn. 

Sut 

Mae sefydliadau’n cytuno ar, ac yn gweithredu, Codau Ymddygiad ar gyfer cyfarwyddwyr, aelodau a’r gweithlu ehangach (lle bo hynny’n berthnasol). Caiff y rhain eu hadolygu’n rheolaidd ac maent yn cynnwys disgwyliadau clir ynghylch ymddygiad cynhwysol. I eraill sy’n gweithredu ar ran y sefydliad (e.e., cyfryngwyr neu gontractwyr), gellid cynnwys disgwyliadau ynghylch gwerthoedd ac ymddygiad mewn contractau, sesiynau sefydlu, neu gytundebau ffurfiol eraill. Mae cyfarwyddwyr a chyflogeion yn cymryd rhan mewn dysgu a datblygu rheolaidd sy’n gysylltiedig ag arweinyddiaeth a diwylliant cynhwysol. Maent yn dangos chwilfrydedd, deallusrwydd diwylliannol, cydweithredu, hunanymwybyddiaeth a dewrder - ac yn meithrin diogelwch seicolegol ym mhob rhyngweithiad. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae cyfarwyddwyr a chyflogeion yn dangos gwerthoedd y sefydliad yn gyson drwy eiriau a gweithredoedd. Maent yn addasu eu dulliau cyfathrebu a gweithio i barchu dewisiadau pobl eraill, yn gwrando’n astud ar safbwyntiau amrywiol, ac yn mynd i’r afael â heriau gyda didwylledd a pharch. Maent yn cyfrannu at ddiwylliant o empathi, lles a diogelwch seicolegol. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Cyfarwyddwyr neu gyflogeion yn gweithredu gyda rhagfarn, gan ddefnyddio iaith wahaniaethol neu sarhaus, neu’n diystyru barn pobl eraill. Ymddygiad sydd â’r nod o berswadio yn hytrach na deall, neu fethu â chynnal arferion cynhwysol. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Sut ydyn ni’n sicrhau bod pawb yn deall ac yn modelu gwerthoedd ac ymddygiadau’r sefydliad? 
2. Pa gyfleoedd dysgu a datblygu ydyn ni’n eu darparu i gryfhau arweinyddiaeth gynhwysol? 
3. Ym mha ffyrdd mae ein polisïau a’n harferion yn hyrwyddo diogelwch seicolegol a pherthyn? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Datganiadau gwerthoedd sefydliadol a Chodau Ymddygiad 
• Cofnodion hyfforddiant cynhwysiant neu ymwybyddiaeth ddiwylliannol 
• Deunyddiau sefydlu ar gyfer staff, bwrdd a chyfryngwyr

Canlyniad bwriadol 

Caiff y bwrdd ei adnewyddu’n rheolaidd wrth gynnal cydbwysedd o gysondeb, gyda’r niferoedd a’r tymhorau gwasanaethu mwyaf posibl yn eu lle. Mae hyn yn caniatáu i dalent ddatblygu ac yn darparu cyfleoedd i bobl newydd gyfrannu. 

Beth 

Mae’r sefydliad yn sefydlu ac yn cynnal bwrdd gyda’r nifer a’r cymysgedd priodol o swyddogaethau cyfarwyddwyr sy’n ofynnol ar gyfer gwneud penderfyniadau effeithiol. 

Pam 

Mae cyfyngiadau clir a chyson ar y tymor gwasanaethu’n sicrhau adnewyddu rheolaidd, yn hyrwyddo amrywiaeth meddwl, ac yn dod â safbwyntiau newydd i’r ystafell fwrdd. Hebddynt, mae byrddau mewn perygl o droi yn yr unfan, her gyfyngedig, a llai o addasu i newid. 

Sut 

Mae’r sefydliad yn pennu uchafswm ar gyfer tymor gwasanaethu ar gyfer cyfarwyddwyr (e.e., 3 x 3 blynedd neu 2 x 4 blynedd) a hyd at uchafswm o naw mlynedd o wasanaeth parhaus. Mae’r cyfyngiadau ar dymhorau’n cael eu cofnodi’n glir, eu tracio, a’u cymhwyso heb eithriad i sicrhau tryloywder a thegwch. Lle bo modd, defnyddir tymhorau nad ydynt yn dechrau ar yr un pryd i gyd, i osgoi trosiant ar raddfa fawr ac i gadw cysondeb a gwybodaeth sefydliadol. 

Mae dogfen(nau) lywodraethu’r sefydliad yn caniatáu ar gyfer y nifer a’r math priodol o gyfarwyddwyr. Yn nodweddiadol, mae hyn rhwng 8 a 12 o unigolion, gydag o leiaf 25% yn gyfarwyddwyr annibynnol, gan gynnwys y rhai o’r tu allan i’r gamp neu’r gweithgaredd, sy’n cyfrannu safbwyntiau allanol heb gynnwys gwrthdaro buddiannau. Mae byrddau hefyd yn ystyried amrywiaeth cefndir, profiad byw a nodweddion gwarchodedig fel rhan o gynllunio cyfansoddiad. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae cyfarwyddwyr yn cyfrannu’n weithredol at gynllunio olyniaeth ar gyfer y bwrdd a’r uwch swyddogion gweithredol. Mae hyn yn cynnwys nodi anghenion yn y dyfodol, datblygu cyflenwad o dalent, a sicrhau nad yw unrhyw gynllunio i adael yn tarfu ar gysondeb ac effeithiolrwydd y bwrdd. Caiff cyfansoddiad y bwrdd, o ran sgiliau, amrywiaeth ac annibyniaeth, ei adolygu’n rheolaidd wrth ystyried penodiadau neu adnewyddu. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Cyfarwyddwyr yn gwrthsefyll newid neu’n caniatáu i ragfarn bersonol ddylanwadu ar farn a gwneud penderfyniadau. Byrddau’n methu â rheoli neu orfodi cyfyngiadau ar dymhorau, gan arwain at ddiffyg adnewyddu neu amrywiaeth gyfyngedig. Mae aelodau’r bwrdd yn blaenoriaethu eu buddiannau unigol dros anghenion y sefydliad. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Sut ydyn ni’n sicrhau cydbwysedd o ran cysondeb a meddwl ffres ar ein bwrdd? 
2. Pa broses ydyn ni’n ei dilyn i fonitro a gorfodi cyfyngiadau ar dymhorau? 
3. Ym mha ffyrdd mae cyfansoddiad ein bwrdd yn adlewyrchu’r sgiliau a’r profiad sydd arnom eu hangen? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Dogfen(nau) Lywodraethu yn amlinellu cyfyngiadau’r tymor gwasanaethu 
• Adolygiad o gyfansoddiad y bwrdd neu archwiliad sgiliau 
• Cynlluniau olyniaeth ar gyfer swyddogaethau’r bwrdd ac uwch

Intended outcome

The board understands its collective strengths and development needs, through various forms of evaluation including internal and external reviews, enabling it to successfully deliver organisational objectives.

What

The board is driven by insight and learning, committed to continuous improvement, and uses structured evaluation to address areas for development and to celebrate successes. 

Why

Regular evaluation increases accountability, strengthens relationships, and improves the board’s effectiveness. Without it, weaknesses may go unaddressed, and the board risks becoming stagnant, misaligned, or less capable of responding to organisational needs.

How

The organisation conducts regular board and individual evaluations. This includes annual self-assessments and reviews led by the chair, as well as a formal board evaluation process. An independent external review takes place at least every four years with a board observation taking place at least every two years. The chair holds an annual review meeting with each director, and in turn, the chair receives a formal annual review, conducted by one, or at most two, designated directors. The outcomes of these evaluations inform board development activity, training plans, and future succession planning. Evaluation processes and outcomes are documented and reviewed regularly to track progress and improvement over time, driving cultural and behavioural changes. Directors participate actively and constructively in evaluation processes. 

Positive contributions

Board members demonstrate a commitment to continuous improvement by actively engaging in structured evaluation processes. Each director participates in annual self-assessments and constructive review meetings with the chair, reflecting on their contributions and identifying areas for growth. The chair also undergoes a formal annual review led by designated directors, modelling accountability and openness to feedback. Individuals use insights from evaluations to shape their personal development plans, contribute to board training and succession planning, and foster a culture of learning and celebration. These behaviours ensure the board remains effective, responsive, and aligned with organisational needs. 

Unacceptable behaviours 

Directors are defensive during evaluation, resist feedback, or fail to act based on development needs. The board neglects regular reviews, does not act on feedback, or treats evaluation as a tick-box exercise, resulting in limited learning, missed development opportunities, and declining performance over time.

Reflective questions

1. What methods do we use to assess individual director performance?
2. How do we ensure that feedback is welcomed, reflected on, and followed up?
3. In what ways do our board reviews shape development priorities and succession plans?
4. How are the board leading by example and setting high standards?

Example evidence

• Board self-assessment and external review reports
• Chair-to-director and director to-chair annual review records
• Development or training plans linked to evaluation outcomes

Intended outcome

All directors and employees access and engage in appropriate learning and development to enable them to perform successfully in their roles.

What

The organisation is committed to the ongoing development of directors and employees, ensuring training is aligned with their roles and responsibilities.

Why

Training and development aren’t just about skills – they’re about unlocking potential. When people grow, organisations thrive. Investing in learning sends a powerful message: you matter, and your growth matters. It builds confidence, sharpens capability, and fuels innovation. In a fast-changing world, the organisations that succeed are those where learning is constant, curiosity is encouraged, and everyone is empowered to be better than they were yesterday. 

How

The organisation has a tailored training and development programme for directors and employees, informed by insight i.e. skills audits, performance appraisals, and feedback. Training opportunities are accessible, role-specific, and proportionate to the size and scope of the organisation. Development needs are regularly reviewed and addressed through structured learning opportunities. Training records are maintained to monitor participation and support continuous planning. Directors and employees are encouraged to embrace constructive feedback, reflect on their strengths and weaknesses, and actively engage in development to improve their performance. The board regularly discusses development needs and underperformance and sets the tone for the organisation. It takes collective responsibility for identifying and enabling access to relevant learning. Outcomes of these discussions inform both individual development plans and wider organisational learning. 

Positive contributions 

Directors and employees show commitment to growth by seeking feedback, reflecting on their performance, and engaging in role-specific training. They take ownership of their development, participate in learning opportunities, and apply new skills to improve their impact. Board members also help identify learning needs and support a culture where development is valued and expected. 

Unacceptable behaviours 

Directors or employees resist change, avoid feedback, or fail to participate in learning and development opportunities. Training is inconsistent, ad hoc, or not tailored to role requirements. There is no systematic approach to identifying or addressing skills gaps, and development is not prioritised during planning cycles.

Reflective questions

1. How do we identify and prioritise training needs across the board and workforce?
2. What systems are in place to track learning and development over time?
3. In what ways do directors and employees demonstrate a commitment to ongoing learning?

Example evidence 

• Training and development plans for directors and employees
• Records of training / CPD
• Skills audit / appraisal summaries
• Board minutes discussing learning needs / performance

Intended outcome

The organisation’s chair is independent and provides effective, objective leadership to the board.

What

The chair is independent and free from any close or personal connection to the organisation. They have not held a paid or senior volunteer role within the organisation in some time (typically, at least four years). Their role is to lead the board with integrity and impartiality, supporting effective governance and decision-making.

Why

An independent chair brings objectivity, enhances trust, and strengthens the overall effectiveness of the board. Without this independence, decision-making may be influenced by bias, damaging credibility and undermining the board’s ability to act in the organisation’s best interests.

How

The organisation has a clear and open recruitment process in place for the appointment of the chair. The criteria used for independence is documented, understood, and applied during the recruitment process. The chair’s independence is declared and reviewed annually. They maintain clear boundaries between strategic oversight and operational involvement, and demonstrate fairness, impartiality, and respect in all board dealings. It is useful to note that governing document(s) may also need to be reviewed to ensure they facilitate an independent appointment.

Positive contributions

The chair demonstrates independence by maintaining clear boundaries from past roles and avoiding personal connections to the organisation. They lead with fairness, impartiality, and integrity, ensuring decisions are made objectively and in the best interests of the organisation. Their behaviour sets the tone for effective governance and builds trust across the board.

Unacceptable behaviours

The chair has a recent or ongoing connection to the organisation that limits objectivity. There is no formal process for assessing or declaring independence. The chair is seen to favour interests or becomes overly involved in day-to-day operations. Directors resisting the recruitment of an independent chair, on the basis that they don’t have knowledge of the sport or treating an independent chair with a lack of respect once they are in post.

Reflective questions

1. How do we define and assess the independence of our chair?
2. How do we ensure the chair maintains a clear distinction between governance and operations? 
3. What steps has the organisation taken to prepare for succession planning in the chair role?

Example evidence

• Chair recruitment process and role description
• Records of board discussions showing impartial leadership
• Statement of independence criteria used during recruitment

Intended outcome

The board has directors who champion specific areas of importance and use their influence to drive progress, challenge decisions, and support accountability.

What

Directors are assigned to champion specialist areas and are supported to build the knowledge and confidence needed to represent these areas effectively. Champions advocate for their specialist area in all relevant board discussions and decisions.

Why

Board champions ensure that critical considerations, such as inclusion, sustainability, or language access, are meaningfully reflected in organisational strategy and governance. Without champions, the board risks overlooking the needs of underrepresented groups, missing key risks or opportunities, and making uninformed or exclusionary decisions.

How

The organisation uses a skills matrix or equivalent to identify current board champions and ensure coverage of priority areas. Champions are supported through relevant learning and development, including attendance at events, briefings, or training sessions to maintain subject matter awareness. Board agendas include regular space for champions to raise insights or concerns, and champions are encouraged to contribute to decision-making through impact assessments, updates, or challenge where appropriate. Directors proactively seek external advice or lived experience where needed and remain aware of their limits as representatives rather than experts. The board fosters an environment where champions feel empowered to speak and are listened to respectfully, regardless of seniority or popularity of the topic.

Positive contributions

Directors assigned as board champions show leadership by actively advocating for their specialist area in discussions and decisions. They build subject knowledge through training and external engagement, raise relevant insights, and challenge constructively. Champions seek diverse perspectives, understand their limits, and contribute to an inclusive, informed board culture where their input is respected and valued.

Unacceptable behaviours

Champions are unclear on their role, unsupported in their learning, or unable to contribute meaningfully to board discussions. Champions are defensive when challenged, focus too heavily on operational details, or fail to fulfil their responsibilities. Board decisions proceed without consideration of the impact on specific groups, areas, or outcomes.

Reflective questions

1. In what ways do our champions contribute to inclusive, sustainable, and informed governance?
2. How do we ensure board champions feel confident and heard during discussions?
3. Where might we be missing perspectives or challenge due to gaps in champion coverage or clarity?

Example evidence

• Board champion skills matrix
• Board minutes showing champion input
• Learning logs / CPD records for board champions
• Minutes for champion updates

Intended outcome

The organisation is clear on how it will address succession planning and support for key volunteers.

What

The organisation demonstrates commitment, understanding, recognition, and support for its volunteers’ needs. It ensures positive and inclusive cultures exist across all levels of its volunteer structures. Key volunteers may include roles such as fixture organisers, safeguarding leads, event managers, or regional coordinators – anyone whose departure would significantly disrupt operations.

Why

Effective volunteer management improves retention, enhances delivery, and supports organisational continuity. A lack of structure and support for volunteers leads to high turnover, inconsistent operations, and reputational risk.

How

Volunteer management is treated as a core function of the organisation, with appropriate resources, training, and support. Volunteer roles are clearly defined, and onboarding processes accessible and inclusive. Organisations have a simple volunteer management system that tracks key roles, terms, succession plans, training needs, and current support status. Succession plans are in place for all essential volunteer roles (e.g., fixture organisers, event managers). Positive and inclusive cultures are demonstrated throughout the organisation (e.g., subcommittees, regional structures). Communication preferences are respected, and volunteer interactions are tailored to suit individual needs and circumstances. Volunteers are treated with respect and supported appropriately.

Positive contributions

The organisation shows a commitment to volunteers by treating them with respect, recognising their contributions, and tailoring support to meet their needs. They help create inclusive environments, ensure roles are clearly defined, and engage in succession planning to maintain continuity. These behaviours foster trust, improve retention, and strengthen volunteer-led delivery.

Unacceptable behaviours

Volunteers are mistreated, not recognised or rewarded, or lack the training required to fulfil their roles. There is no clear plan to support or replace key volunteers, resulting in a high turnover and operational risk. Volunteer contributions are undervalued or taken for granted. 

Reflective questions

1. How are we supporting and recognising our key volunteers across all levels of the organisation
2. What systems are in place to ensure continuity if a key volunteer leaves their role?
3. In what ways are we building inclusive and respectful environments for our volunteer workforce?

Example evidence

• Volunteer succession plans
• Communications or surveys showing feedback from volunteers
• Volunteer strategy or management policy / doc

Intended outcome

Protect and promote an environment that improves the physical and mental health and wellbeing of all individuals involved in the organisation, leading to better retention, collaboration, and overall organisational performance.

What

The organisation protects and promotes the physical and mental health and wellbeing of everyone involved. It creates an environment where this is actively prioritised, and people feel confident and informed about how to support themselves and others.

Why

Supporting wellbeing ensures the benefits of sport are fully realised, improves retention of staff and volunteers, and fosters inclusive, positive cultures. Without this focus, people may feel isolated or unsupported, leading to burnout, poor performance, and reputational risk.

How

Staff, directors, and volunteers have access to relevant training and development on health and wellbeing, including physical and mental health (e.g., female health, relational trauma-informed approaches). Wellbeing is embedded in policies, practices, and culture – including workload planning, flexible working, and access to support services. Procedures are in place to raise awareness, offer support, and encourage development in these areas. Matters concerning physical and mental health and wellbeing are handled with respect and sensitivity. People feel confident speaking about wellbeing, and there is visible leadership support for these conversations. Wellbeing champions or leads may be identified to promote awareness and coordinate initiatives.

Positive contributions

Directors and employees demonstrate a commitment to wellbeing by promoting open conversations about mental and physical health, supporting others with empathy, and encouraging the use of available resources. They engage in relevant training, respect personal boundaries, and actively contribute to a culture where the wellbeing of staff, volunteers, and everyone involved in the sport is prioritised, visible, and consistently supported.

Unacceptable behaviours

Directors or employees are discriminated against due to health or wellbeing matters. There is a lack of open discussion, support, or proactive measures to address wellbeing. People feel unable to raise concerns or request adjustments, and wellbeing is treated as a personal issue rather than an organisational priority.

Reflective questions

1. How do we ensure wellbeing is embedded in our day-to-day culture, not just addressed in policies?
2. What proactive steps are we taking to support the mental and physical health of our people?
3. How do we know our current wellbeing practices are meeting the needs of our people?

Example evidence 

• Staff / volunteer surveys or feedback on wellbeing
• Wellbeing policy or strategy (e.g., menopause)
• Examples of adjustments made to support individual needs

Intended outcome

The organisation maintains an effective board at all times.

What

Through appropriate succession planning and action, the organisation ensures it always has a fit-for-purpose and effective board. Succession planning anticipates board changes and particularly ensures continuity in key areas such as finance, safeguarding, clean sport / anti-doping and governance.

Why

Proactive succession planning ensures the board remains resilient, with appropriate skills and representation in place to lead the organisation effectively. Without it, the organisation risks disruption to strategic delivery, weakened governance, or a loss of critical knowledge when directors leave unexpectedly.

How

The organisation has a clear, up-to-date board succession plan that identifies key roles, expected term completions, and potential gaps. This plan is reviewed regularly and informs recruitment strategies. Directors are open to developing their skills and supporting leadership transitions. They consider board composition; skills, diversity, independence, when appointing new directors or forming committees. The plan is aligned with the organisation’s governing document and reflects the skills matrix, director terms, and board size. Succession is discussed openly, with directors encouraged to mentor others and prepare for future transitions. It is linked to the organisation’s strategic aims, ensuring future board members are equipped to lead on key priorities.

Positive contributions

The board fosters behaviours that prioritise forward thinking, openness, and shared responsibility. This includes regularly reviewing board composition, discussing future needs transparently, and encouraging directors to mentor others and develop leadership skills. They actively identify gaps in expertise, support diverse and inclusive recruitment, and ensure succession planning is embedded in strategic conversations. These behaviours help maintain continuity, resilience, and readiness to lead on key priorities.

Unacceptable behaviours

No succession plan is in place, or it exists only in theory. Succession is only considered reactively, and key roles are left vacant or filled informally. Directors resist change or approach succession planning with reluctance or negativity.

Reflective questions

1. What succession risks exist across our board over the next 1–3 years?
2. How confident are we that our board composition will continue to meet the organisation’s needs?
3. How are we preparing potential future leaders for board roles? 

Example evidence 

• Succession planning timeline or risk register
• Training or mentoring logs
• Board minutes referencing succession discussions

Canlyniad bwriadol 

Mae gan y sefydliad gyfeiriad teithio cadarn ac mae’n cyd-fynd yn glir i gyflawni’r Weledigaeth ar gyfer Chwaraeon.

Beth 

Mae gan y sefydliad gyfeiriad, pwrpas a nodau hirdymor clir. Mae’r rhain wedi’u diffinio’n dda, yn cael eu deall, mae adnoddau da ar eu cyfer ac maent yn cael eu hadolygu’n rheolaidd. 

Pam 

Mae cynllun strategol cadarn yn galluogi’r sefydliad i ganolbwyntio ei ymdrechion, cyflawni effaith ystyrlon, a dangos gwerth i randdeiliaid. Heb gynllun clir, mae sefydliadau mewn perygl o flaenoriaethau nad ydynt yn cyd-fynd, gwastraffu adnoddau, a llai o effeithiolrwydd. 62 Arwain Cymru: Fframwaith llywodraethu a datblygu pobl

Sut 

Mae gan y sefydliad gynllun strategol cyfredol sy’n amlinellu’r hyn y mae’n anelu at ei gyflawni, yn aml mewn cydweithrediad â rhanddeiliaid allweddol. Mae’r strategaeth yn gosod cyfranogwyr a gwirfoddolwyr yng nghanol y broses o wneud penderfyniadau ac mae’n cynnwys y camau canlynol: 

• Creu – mae’r strategaeth yn cael ei chreu gan ymgynghori â rhanddeiliaid allweddol ac mae’n cael ei sbarduno gan wybodaeth, gan bwysleisio dysgu a gwelliant parhaus. 
• Gweithredu – mae’r sefydliad yn cyfathrebu’r strategaeth yn glir i’r rhai sy’n gyfrifol am gyflawni gweithredol. Mae’r bwrdd yn adolygu cynnydd yn rheolaidd ac yn dal unigolion yn atebol. 
• Adlewyrchu – mae’r sefydliad yn monitro cyflawni’r strategaeth ac yn esblygu ei ddull i fod yn gyfredol ac yn berthnasol i’w gynulleidfaoedd. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae’r cyfarwyddwyr yn dal swyddogion gweithredol yn atebol am gynnydd yn erbyn amcanion strategol drwy herio a chefnogi’n effeithiol. Maent hefyd yn ystyried tueddiadau sy’n dod i’r amlwg, arloesi, a datblygiadau yn y dyfodol mewn polisi a chwaraeon fel sail i strategaeth a gwneud penderfyniadau. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Mae’r cyfarwyddwyr yn ymwneud â manylion gweithredol neu’n amddiffynnol pan gânt eu herio. Mae staff yn newid cyfeiriad heb drafodaeth gan y bwrdd, tystiolaeth, na chydymffurfiaeth â’r strategaeth. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Sut datblygwyd ein strategaeth,  a phwy oedd yn rhan o’r gwaith? 
2. Ym mha ffyrdd ydyn ni’n sicrhau bod ein strategaeth yn parhau i fod yn berthnasol ac yn seiliedig ar wybodaeth? 
3. Sut mae’r bwrdd yn monitro ac yn herio cynnydd yn erbyn blaenoriaethau strategol? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Cynllun strategol gyda blaenoriaethau ac amserlenni clir 
• Cofnodion y bwrdd lle mae cynnydd strategol yn cael ei adolygu 
• Tracio dangosfyrddau neu adroddiadau sy’n gysylltiedig ag amcanion strategol

Canlyniad bwriadol 

Mae’r sefydliad yn glir ynghylch ei gynnydd a’i ddysgu wrth gyflawni ei strategaeth a’i gyfraniad at y Weledigaeth ar gyfer Chwaraeon. 

Beth 

Mae gan y sefydliad gyfeiriad clir a chynllun manwl ar gyfer y prosiectau a’r gwasanaethau mae’n eu darparu i gyflawni ei strategaeth. 

Pam 

Mae cynllun gweithredol clir yn galluogi’r sefydliad i barhau i gyd-fynd, cynnal ffocws, a bod yn strwythuredig wrth gyflawni ei strategaeth. Hebddo, gall y gweithgarwch fod yn adweithiol, yn anghyson, neu beidio â chyd-fynd â nodau strategol, gan leihau effaith ac effeithiolrwydd. 

Sut 

Mae cynllun gweithredol neu gynllun busnes yn ei le i fonitro, adolygu a thracio cynnydd yn erbyn nodau strategol y sefydliad. Mae’r cynllun yn amlinellu camau gweithredu, amserlenni a chyfrifoldebau penodol. Mae’n cael ei ddatblygu ar y cyd gyda staff allweddol a’i adolygu’n rheolaidd gan y bwrdd i sicrhau perthnasedd, atebolrwydd a gwelliant parhaus. Adroddir ar gynnydd gan ddefnyddio dangosyddion perfformiad allweddol neu fesurau llwyddiant y cytunwyd arnynt, sy’n sail i benderfyniadau mewnol a chyfathrebu â rhanddeiliaid. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae’r cyfarwyddwyr yn gwrando’n astud ac yn sensitif i ddeall barn cydweithwyr, y Prif Swyddog Gweithredol, uwch weithredwyr, a rhanddeiliaid. Maent yn gweithredu er budd gorau’r sefydliad ac yn annog uchelgais, her a dysgu. Mae cyfarwyddwyr a staff yn sicrhau bod y gweithgarwch gweithredol yn cyd-fynd â’r strategaeth ac yn defnyddio gwybodaeth i addasu’r ddarpariaeth lle bo angen. Mae’r bwrdd yn tracio cynnydd, yn cefnogi llwyddiant cynaliadwy, ac yn hyrwyddo uchelgais ar gyfer twf a pherthnasedd y sefydliad yn y dyfodol. Mae’r cyfarwyddwyr yn sicrhau bod y cynllun yn cael adnoddau priodol ac yn cyd-fynd â chynllunio risg, cyllid a gweithlu. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Cyfarwyddwyr yn chwarae gormod o ran yn y manylion gweithredol, yn methu â chefnogi staff cyflawni, neu ddim yn adolygu neu’n ymateb i ddiweddariadau cynnydd. Mae’r cynlluniau wedi dyddio, yn cael eu tanddefnyddio, neu wedi’u datgysylltu oddi wrth fwriad strategol. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Sut ydyn ni’n sicrhau bod ein cynllun gweithredol yn cyd-fynd â’n strategaeth a’n blaenoriaethau? 
2. Sut ydyn ni’n adolygu cynnydd cyflawni yn rheolaidd a beth sy’n digwydd os ydyn ni’n mynd oddi ar y trywydd iawn? 
3. Sut ydyn ni’n defnyddio dysgu o ddarpariaeth yn y gorffennol i wella cynllunio ar gyfer y dyfodol? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Cynllun gweithredol neu fusnes gyda chamau gweithredu, amserlenni a chyfrifoldebau clir
• Adroddiadau cynnydd neu sgoriau RAG yn cael eu rhannu gyda’r bwrdd 
• Adborth staff neu bartneriaid 

Canlyniad bwriadol 

Mae chwaraeon yn lle ble gall pawb gymryd rhan a theimlo eu bod yn cael eu croesawu a’u cynnwys heb ofni gwahaniaethu. 

Beth 

Mae’r sefydliad yn dangos ac yn hyrwyddo ei ymrwymiad i degwch, amrywiaeth a chynhwysiant. Pam Mae ymgorffori CACh yn galluogi sefydliadau i ddeall a gwasanaethu cymunedau amrywiol yn well, gan ennill ymddiriedaeth a chynyddu ymgysylltiad. Mae methu â gwneud hynny’n peryglu eithrio grwpiau heb gynrychiolaeth ddigonol, parhau ag anghydraddoldeb, a gwanhau cyrhaeddiad ac effaith y sefydliad. 

Sut 

Mae CACh wedi’i ymgorffori drwy gydol y cynllun strategol a gweithredol, yn ogystal â mewn polisïau a gweithdrefnau. Mae’r rhain yn seiliedig ar ddata a gwybodaeth briodol. Mae hyn yn cynnwys pennu amcanion CACh, defnyddio data fel sail i gamau gweithredu, a sicrhau bod pob cynllun gweithredol yn ystyried cynhwysiant wrth ei ddylunio. Gall hyn gynnwys ymrwymiad ffurfiol i’r fframwaith Symud at Gynhwysiant neu gyfatebol, drwy Gynllun Gwella Llywodraethu sy’n dangos gwelliant parhaus. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae’r cyfarwyddwyr yn hyrwyddwyr dros degwch, amrywiaeth a chynhwysiant. Maent, ynghyd â’r holl staff, yn dangos diddordeb yng nghefndiroedd a sgiliau cyfarwyddwyr a chydweithwyr eraill ac yn ystyried sut gall pawb gyfrannu’n effeithiol. Maent yn ymddwyn mewn ffordd broffesiynol sy’n hyrwyddo ymddiriedaeth a didwylledd rhwng y bwrdd a’r tîm gweithredol. Maent yn gwerthfawrogi, yn gwrando’n astud ac yn sensitif i annog a deall cyfraniadau a safbwyntiau pob rhanddeiliad, gan geisio deall safbwyntiau pobl eraill. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Mae’r cyfarwyddwyr a’r staff yn methu ag ystyried sut mae penderfyniadau’n effeithio ar bawb, gan gynnwys grwpiau heb gynrychiolaeth ddigonol, yn anwybyddu gwybodaeth gan gymunedau sy’n cael eu heffeithio, neu’n methu â herio arferion gwahaniaethol. Mae’r cyfarwyddwyr yn caniatáu i ragfarn neu syniadau rhagdybiedig effeithio ar eu barn, yn gweithredu’n amhriodol gyda rhagfarn tuag at eraill, neu’n defnyddio iaith neu ymddygiad sarhaus neu wahaniaethol. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Sut mae CACh yn cael ei ymgorffori yn ein strategaeth, ein gweithrediadau a’n diwylliant? 
2. Pa ddata rydyn ni’n eu defnyddio i ddeall pa mor gynhwysol ydyn ni? 
3. Sut ydyn ni’n dal ein hunain yn atebol am symud CACh ymlaen, a pha mor aml y trafodir hyn ar lefel y bwrdd?

Tystiolaeth enghreifftiol  

• Strategaeth neu gynllun gweithredu CACh 
• Canlyniadau diagnostig Symud at Gynhwysiant 
• Asesiadau o’r effaith ar gydraddoldeb 
• Monitro a thargedau amrywiaeth y bwrdd

Intended outcome 

Organisations effectively communicate messages, goals and values to engage with key audiences to achieve their strategy. 

What 

A person-centred approach ensures that all communication is appropriate for the organisation’s different audiences. 

Why 

Feedback and intelligence from stakeholders ensures the organisation can maximise its impact. Effective engagement builds trust, relevance and alignment with key audiences. Poor communication leads to misunderstanding, loss of confidence, and missed opportunities to influence or collaborate. 

How 

The organisation develops an engagement and communications strategy and implements a clear structure or plan for communicating with key audiences. Communications are tailored to different audiences, ensuring accessibility, relevance and clarity. Channels and tone are chosen intentionally. The board supports key messages by speaking with one voice and reinforcing the organisation’s values and strategy. 

Directors work to ensure their written and verbal communications are clear, concise and aligned. They speak on behalf of the organisation using agreed corporate views and messaging. The organisation also prioritises two-way engagement, creating opportunities to listen, consult and co-design with stakeholders. More mature organisations embed storytelling, evidence of impact, and proactive reputation management into their communication efforts. 

Positive contributions 

Board members and staff consistently tailor their communication to suit different audiences, using clear, inclusive language and appropriate channels. They actively listen, seek feedback, and create space for dialogue, ensuring stakeholders feel heard and valued. Communication is aligned with organisational values, and individuals reinforce key messages with consistency and clarity. Stakeholders experience respectful, relevant, and accessible engagement across all touchpoints. 

Unacceptable behaviours 

Internal and external communication is unplanned and sporadic, creating a sense of confusion, lack of clarity and disconnect across the organisation. Communication is difficult to understand. Directors contradict organisational messages, speak independently without agreement, or fail to communicate important developments. Stakeholder needs and feedback are not considered in messaging. 

Reflective questions 

1. How do we ensure our communications are accessible and relevant for different audiences? 
2. How aligned are our board and executive communications? 
3. How do we evaluate the effectiveness of our engagement and messaging ?

Example evidence 

•  Communication and / or engagement strategy 
• Feedback mechanisms (e.g., surveys, consultation summaries) 
• Board comms protocols or spokesperson guidance 
• Working towards or developing areas within the communications pillar from the Moving to Inclusion Framework.

Intended outcome 

The organisation can identify emerging issues, societal changes and early warning signals to ensure that it remains fit for purpose. 

What 

The organisation anticipates future trends through proactive and sophisticated horizon scanning, developing a culture that aims to identify and mitigate potential risks and maximise opportunities. Responsibility for horizon scanning is clearly assigned, whether to a board lead, subcommittee, or senior executive, and embedded in forward-planning cycles. 

Why 

To ensure the organisation is aware of factors that may impact its success and can respond proactively to safeguard long-term sustainability and stability. Failure to do so increases vulnerability to emerging risks, weakens strategic relevance, and limits the organisation’s ability to adapt or grow. 

How 

The organisation has designated time for horizon scanning, forward-thinking and identifying opportunities and risks. The organisation is aware of and learns from international good practices and shares best practices with the sector. Good practice in approaching this is by using SWOT and PESTLE(S) models.

 Insights gained through horizon scanning are reviewed at board level and used to inform strategic priorities, resource allocation, and risk planning. Boards consider shifts in sporting participation, digital technologies, funding landscapes, environmental pressures, and public policy when exploring future risks and opportunities. Proactive horizon scanning supports risk management by identifying potential disruptors early and enabling contingency planning. 

Positive contributions 

Board members and senior leaders regularly set aside time to explore future trends, risks, and opportunities, using tools like SWOT or PESTLE(S). They stay informed about sector developments, share insights, and bring external learning into strategic discussions. Individuals ask forward-thinking questions, challenge assumptions, and use horizon scanning insights to shape planning, resource allocation, and risk management. These behaviours create a culture of curiosity, adaptability, and proactive decision-making. 

Unacceptable behaviours 

Directors ignoring data and future trends, having a closed mindset, and resisting change. The board does not allocate time or responsibility for horizon scanning, nor future-focused discussions, so only reacts when issues have already escalated. 

Reflective questions 

1. How do we stay up to date with external trends, policy shifts, and innovations? 
2. What recent emerging issue or opportunity has influenced  our strategy? 
3. How do we ensure our board discussions include a forward-looking perspective? 

Example evidence

• Board minutes showing horizon scanning or future trends 
• SWOT or PESTLE(S) analysis 
• Summary reports on sector or policy insights 
• Updates to strategy in response to new trends

Intended outcome 

The organisation promotes an environment where the voices of its participants, members, and athletes are heard. 

What 

The organisation ensures it has mechanisms in place to receive and act on regular feedback from athletes, participants and members. These mechanisms are established in a way that allows and encourages openness and transparency so that opinions and ideas are put forward to help shape the organisation. 

Why 

Effective feedback mechanisms enable the organisation to understand its impact, respond to issues, and remove barriers facing athletes and participants. This helps create a safe, inclusive environment where people feel valued and connected. Without clear and trusted feedback systems, concerns may go unaddressed, resulting in harm, disengagement, or reputational damage. 

How 

The organisation has a structure (e.g., subcommittees) with sufficient expertise to ensure that wellbeing, welfare and experiences are adequately considered, monitored and reported to the board. This may include regular athlete wellbeing and culture surveys (independently administered) and/or ensuring athlete representation on appropriate committees. Education around key areas (EDI, female health, performance, mental health and wellbeing) supports open conversations and safe environments.

Directors and the workforce listen actively and sensitively to encourage and understand the contributions and views of athletes, members and participants. Feedback is either acted on, or a clear explanation is given where action is not taken. Feedback loops are timely, transparent and consistently applied across the organisation. Mechanisms allow for both anonymous and named feedback, and participation must be voluntary and safe from negative consequences. 

Positive contributions 

Board members and staff create safe, open spaces for athletes, participants, and members to share feedback. They listen actively, respond clearly, and use insights to shape decisions. Feedback is welcomed, acted on, and consistently applied across the organisation. 

Unacceptable behaviours 

Directors and the workforce dismiss or ignore the views of athletes and participants. No mechanisms are in place to gather feedback, or those that exist are inaccessible, unclear or rarely used. Athletes and participants are unaware of the purpose or outcome of providing feedback. Feedback is gathered but not analysed or used to inform decision-making. 

Reflective questions 

1. How do we currently gather feedback from participants, and how is it acted on? 
2. What makes our feedback mechanisms feel safe, inclusive and worthwhile to those using them? 
3. How do we ensure feedback reaches decision-makers and influences change? 

Example evidence

• Summary reports / action plans from surveys 
• Communications showing how feedback has led to changes 
• Evidence of regular athlete/ participant input into board or committee decisions

Intended outcome 

The organisation identifies and works proactively with key stakeholders to help achieve the strategy. 

What 

The organisation defines the relationship and responsibilities between it and its stakeholders, including clubs, members, and participants. This stakeholder mapping includes stakeholders from all areas; internal and external to the organisation. Stakeholder mapping helps the organisation identify who it relies on, who relies on it, and where influence, expectations, and opportunities lie. The organisation then works to establish and maintain suitable relationships with these stakeholders. 

Why 

Effective stakeholder mapping and management ensures engagement and maximises impact. It allows the organisation to receive feedback and intelligence from experts that can support the growth of the organisation and the experiences of its members. Without clear mapping and engagement, the organisation risks missing critical insight, losing trust, or working in isolation from those who could strengthen its impact. 

How 

This is typically completed using stakeholder mapping techniques. A visual stakeholder organisation map can help. Where appropriate, a communication style and engagement plan are established for each stakeholder. Stakeholder engagement can begin with a simple list and evolve into a strategic, insight-led relationship plan. The organisation recognises that effective stakeholder relationships are built on mutual understanding, shared goals, and regular two-way communication. Relationships with stakeholders are built on respect, trust, openness and transparency, and these behaviours are demonstrated. 

Positive contributions 

Board members and staff actively identify and understand the organisation’s key stakeholders, both internal and external. They build respectful, transparent relationships based on shared goals and regular two-way communication. Individuals tailor their engagement approaches, listen to stakeholder needs, and use insights to inform decisions. These behaviours ensure the organisation remains connected, trusted, and responsive to those it serves and relies on. 

Unacceptable behaviours 

Stakeholders are not identified, are neglected or undermined; information is withheld or misrepresented. Stakeholder engagement is treated as a tick-box exercise rather than a meaningful and ongoing process. The organisation fails to recognise or adapt to stakeholders’ evolving needs or expectations. 

Reflective questions 

1. Who are the most important stakeholders to achieving our strategy?
2. How do we currently engage with each of them, and how effective is that approach?
3. What insights or value could we gain by improving stakeholder collaboration? 

Example evidence 

• Stakeholder mapping document or visual map 
• Stakeholder engagement plans including contact methods / timelines 
• Minutes or notes from stakeholder liaison meetings

Canlyniad bwriadol 

Mae’r bwrdd yn defnyddio cydbwysedd o oruchwyliaeth, meddwl blaengar a gwybodaeth i barhau i fod yn strategol a chynnal cyfarfodydd effeithlon ac effeithiol. 

Beth 

Mae’r bwrdd yn trefnu, yn cydlynu ac yn cofnodi cyfarfodydd effeithiol, gan ddefnyddio cydbwysedd priodol o wybodaeth (deall data a deallusrwydd o’r hyn sy’n digwydd), goruchwyliaeth (cadw llygad ar bethau i wneud yn siŵr eu bod yn cael eu gwneud yn iawn) a meddwl blaengar (meddwl ymlaen llaw a chynllunio ar gyfer y dyfodol). 

Pam 

Mae cyfarfodydd a gynhelir yn strategol yn galluogi’r bwrdd i ganolbwyntio ar benderfyniadau effaith uchel, gwarchod integriti’r sefydliad, a chynnal atebolrwydd. Heb arferion effeithiol o ran cyfarfodydd, mae’r bwrdd mewn perygl o fod yn adweithiol, heb ffocws ar y gweithredol, ac yn aneglur yn ei broses gwneud penderfyniadau, gan arwain at lai o hygrededd a goruchwyliaeth. 

Sut 

Agendâu – mae agendâu’r bwrdd yn canolbwyntio ar flaenoriaethau strategol (nid materion gweithredol), perfformiad sefydliadol, diwylliant, risg, materion cyfreithiol ac ariannol, perthnasoedd rhanddeiliaid ac atebolrwydd. 

Mae materion sy’n berthnasol i’r meysydd hyn wedi’u cadw ar gyfer penderfyniad y bwrdd. Mae eitemau agenda wedi’u marcio’n glir fel naill ai ar gyfer penderfyniad neu ar gyfer gwybodaeth ac mae amser wedi’i ddyrannu iddynt yn unol â hynny. 

• Cofnodion – gwneir cofnodion priodol a manwl gywir ar gyfer pob cyfarfod bwrdd a phwyllgor. Mae’r rhain yn cael eu storio’n ddiogel a’u rhannu’n dryloyw, yn ôl yr angen. 
• Amserlen cyfarfodydd – mae cyfarfodydd (gan gynnwys cyfarfodydd y bwrdd a Chyfarfodydd Cyffredinol Blynyddol) yn cael eu hamserlennu a’u paratoi ymlaen llaw. Rhoddir digon o rybudd i gyfarwyddwyr yn unol â dogfen(nau) lywodraethu’r sefydliad. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae’r cyfarwyddwyr yn dod i gyfarfodydd wedi paratoi, ar ôl darllen a deall pecynnau’r bwrdd ymlaen llaw. Mae’r cyfarwyddwyr yn annog her a dadl iach o fewn amgylchedd cyfarfod dan reolaeth. Mae trafodaethau’n cael eu hwyluso’n dda - unwaith y gwneir penderfyniad, mae’n derfynol. Mae’r cyfarwyddwyr yn cefnogi penderfyniad ar y cyd y bwrdd ac yn sicrhau bod gwahaniaethau barn yn cael eu cymedroli a’u datrys yn adeiladol. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Mae’r cyfarwyddwyr yn cyrraedd heb fod yn barod neu’n ymwneud â manylion gweithredol diangen. Maent yn gwrthwynebu newid neu arloesedd heb resymu adeiladol. Mae’r cyfarwyddwyr yn codi pryderon y tu allan i’r cyfarfod yn hytrach na’u trafod ar yr amser priodol. Mae’r cyfarwyddwyr yn beirniadu penderfyniadau bwrdd y cytunwyd arnynt yn gyhoeddus os ydynt yn anghytuno â hwy yn bersonol. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Pa mor dda mae ein cyfarfodydd bwrdd presennol yn galluogi gwneud penderfyniadau strategol? 
2. Sut ydyn ni’n sicrhau bod ein penderfyniadau’n cael eu cofnodi a’u gweithredu’n glir? 
3. Beth allwn ni ei wneud i wella sut rydyn ni’n paratoi ar gyfer cyfarfodydd ac yn gweithredu ar ôl cyfarfodydd?

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Agendâu a chofnodion yn dangos eitemau strategol yn erbyn eitemau gweithredol
• Crynodebau gwerthuso cyfarfodydd neu ffurflenni adborth 
• Proses gwneud penderfyniadau wedi’i chofnodi / templedi pecyn bwrdd

Canlyniad bwriadol 

Gwneir penderfyniadau cadarn gan y bobl briodol a chyfrifol, gan ganiatáu i gynnydd gael ei wneud i gyflawni’r strategaeth mewn modd amserol ac effeithiol, a gyda phwrpas. 

Beth 

Mae’r bwrdd yn sicrhau bod penderfyniadau’n cael eu gwneud drwy brosesau effeithiol a chadarn sy’n agored, yn dryloyw ac yn wybodus. 

Pam 

Mae sicrhau bod penderfyniadau’n cael eu gwneud yn agored ac yn dryloyw yn gwarchod integriti’r sefydliad. Mae’n caniatáu i’r bwrdd aros yn strategol yn hytrach nag yn weithredol, gan ddefnyddio cyfres sgiliau mewn meysydd penodol. Mae methu â dilyn prosesau cywir yn cynyddu’r risg o benderfyniadau gwael neu anghyfreithlon a gall niweidio ymddiriedaeth yn llywodraethiant y bwrdd. 

Sut 

Mae Cynllun Dirprwyo’n amlinellu’r awdurdod dirprwyedig ar gyfer pob rhan briodol o’r sefydliad (e.e., pwyllgor, swyddogion gweithredol), fel adolygu cyllidebau a chynlluniau gweithredol. Bwrdd y sefydliad yw’r corff gwneud penderfyniadau terfynol o hyd. Mae gan y bwrdd fframwaith gwneud penderfyniadau sy’n sicrhau bod prosesau a phenderfyniadau’n gadarn, yn dryloyw, yn foesegol ac yn cael eu gwneud yn brydlon. Mae siart sefydliadol yn dangos is-bwyllgorau’r bwrdd, eu cylch gwaith, a’r bobl dan sylw. 

Caiff strwythur ac is-bwyllgorau’r sefydliad eu hadolygu’n rheolaidd i sicrhau bod y strwythur mwyaf priodol yn ei le a bod y bobl briodol yn rhan o’r broses o wneud penderfyniadau. Mae Cylch Gorchwyl ac aelodaeth bendant ar gyfer pob is-bwyllgor yn amlinellu’r rôl a’r cyfrifoldebau. Mae’r rhain yn cael eu hadolygu yn rheolaidd a’u gwneud yn hygyrch. Mae’r bwrdd yn cyfeirio at ei ddogfen(nau) lywodraethu a sicrhau bod y prosesau priodol yn cael eu dilyn (e.e., pleidleisio / gwneud penderfyniadau, bwrw pleidleisiau, cworwm). Lle mae anghytundeb yn codi, mae’r bwrdd yn cofnodi safbwyntiau’r anghytuno a’r rhesymeg dros benderfyniadau terfynol. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae byrddau’n creu amgylchedd sy’n annog gwirio a herio o fewn sgyrsiau gwneud penderfyniadau. Gwneir penderfyniadau ar sail tystiolaeth ac maent yn cynnwys ffyrdd o feddwl amrywiol. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Unigolion yn gwneud penderfyniadau heb ymgynghori â’r bwrdd lle bo angen. Rhagfarn unigol yn dylanwadu ar sgyrsiau a phenderfyniadau. Y cadeirydd yn drech neu’n gorddylanwadu. Prosesau pleidleisio ddim yn dilyn dogfen(nau) lywodraethu’r sefydliad (e.e., pan nad oes cworwm). 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Sut ydyn ni’n gwybod bod ein strwythur gwneud penderfyniadau presennol yn effeithiol
2. Pa wiriadau a chydbwysedd sydd ar waith i herio rhagfarn neu dybiaethau wrth wneud penderfyniadau? 
3. Sut ydyn ni’n sicrhau bod penderfyniadau’n adlewyrchu gwerthoedd ein sefydliad yn ogystal â’i nodau?

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Cynllun Dirprwyo yn amlinellu swyddogaethau a chyfrifoldebau 
• Siart sefydliadol yn dangos pwyllgorau a llinellau adrodd 
• Cylch Gorchwyl cyfredol gyda pherchnogion penderfyniadau clir 

Canlyniad bwriadol 

Mae’r sefydliad yn rhagweithiol ac yn effeithiol wrth adnabod a lliniaru risgiau, a hefyd yn manteisio i’r eithaf ar gyfleoedd.

Beth 

Mae gan y sefydliad strategaeth a mecanwaith ar gyfer adnabod, asesu, categoreiddio, rheoli a lliniaru risgiau i lefel briodol, sy’n cael eu goruchwylio a’u cymeradwyo gan y bwrdd. Mae’r sefydliad yn nodi ei ddyhead risg ac yn defnyddio’r mecanweithiau hyn i alluogi twf cynaliadwy. 

Pam 

Mae dull gweithredu clir o ran risg yn caniatáu i’r sefydliad gynllunio’n rhagweithiol ar gyfer effeithiau posibl, cadarnhaol a negyddol ar ei weithrediadau. Mae’n gwella cysondeb drwy sgorio gwrthrychol ac yn galluogi’r bwrdd a’r tîm gweithredol i wneud penderfyniadau gwybodus. Heb reoli risg clir, gellir colli cyfleoedd, gwneud penderfyniadau gwael, neu anwybyddu bygythiadau difrifol, gan arwain at niwed i enw da neu niwed gweithredol. 

Sut 

Mae’r sefydliad yn amlinellu ei ddull gweithredu o ran risg o fewn strategaeth rheoli risg. Cefnogir hyn gan gofrestr risg; mae arfer gorau’n cynnwys monitro meysydd fel llywodraethu, adnoddau a chyllid. Mae’r bwrdd a’r prif weithredwyr yn nodi, asesu, cofnodi a rheoli risgiau’n rheolaidd, gan gyd-fynd â dyhead risg y sefydliad. Mae hyn yn sail i gynllunio prosiectau, yn helpu i liniaru rhwystrau i nodau strategol, ac yn cefnogi arloesedd cyfrifol. 

Mae’r sefydliad yn adolygu ei ddyhead risg yn rheolaidd ac yn ei ddefnyddio i arwain penderfyniadau ar draws timau. Mae’r sefydliad yn neilltuo cyfrifoldeb yn glir am gynnal y gofrestr risg a chyfeirio risgiau sylweddol at y bwrdd yn brydlon. Mae mecanweithiau ar waith i sicrhau bod modd uwchgyfeirio risgiau a nodir gan staff, gwirfoddolwyr neu randdeiliaid yn gyflym ac yn ddiogel. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae’r cyfarwyddwyr yn wybodus am broffil risg y sefydliad ac yn rhagweld bygythiadau posibl yn rhagweithiol. Maent yn annog ac yn cefnogi cyfleoedd sy’n cyd-fynd â’r dyhead risg, gan sicrhau bod cydbwysedd rhwng creadigrwydd a gofal. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Mae’r cyfarwyddwyr yn cadw’n dawel pan fydd ganddynt bryderon am y sefydliad. Ni thrafodir risgiau’n agored neu cânt eu tynnu oddi ar agendâu heb esboniad. Mae’r sefydliad yn osgoi pob risg, gan aros mewn “parth diogel” sy’n cyfyngu ar arloesedd ac yn cyfyngu ar dwf cyfranogiad. Nid yw’r cyfarwyddwyr yn ymwybodol o broffil risg cyfredol y sefydliad neu maent yn methu â gweithredu pan nodir risgiau. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Pa mor aml ydyn ni’n adolygu ac yn diweddaru ein cofrestr risg, ac a yw’n cyd-fynd â’n strategaeth? 
2. Beth yw ein dealltwriaeth ar y cyd o ddyhead risg y sefydliad? 
3. Pa mor hyderus ydyn ni bod risgiau sy’n dod i’r amlwg yn cael eu codi ac y gweithredir yn eu cylch yn brydlon?

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Cofrestr risg gyfredol, wedi’i chymeradwyo gan y bwrdd 
• Cofnodion cyfarfodydd y bwrdd yn tystio i drafodaethau risg 
• Datganiad dyhead risg wedi’i gofnodi a’i adolygu

Canlyniad bwriadol 

Mae arbenigedd proffesiynol ar gael i sicrhau bod y sefydliad yn cael ei warchod, ei gefnogi a’i fod yn gallu gwneud penderfyniadau a chytuno ar bolisïau a phrosesau sy’n seiliedig ar wybodaeth gadarn a manwl gywir. 

Beth 

Gall y sefydliad gael mynediad at arbenigedd cyfreithiol, ariannol, AD neu gydymffurfiaeth yn briodol, gan ddefnyddio’r cyngor hwn i wneud penderfyniadau gwybodus. 

Pam 

Mae cael mynediad at gyngor arbenigol yn sicrhau bod y sefydliad yn gallu cydymffurfio â gofynion cyfreithiol a rheoleiddiol, gwneud penderfyniadau cadarn, a gweithredu’n effeithiol. Heb fewnbwn arbenigol, mae’r sefydliad mewn perygl o wneud penderfyniadau anwybodus neu sydd ddim yn cydymffurfio, gan arwain at niwed i enw da, cosbau ariannol neu anghydfodau cyfreithiol. 

Sut 

Mae gan gyfarwyddwyr annibynnol wybodaeth arbenigol mewn meysydd penodol yn aml a gall y sefydliad ddefnyddio matrics sgiliau i amlinellu arbenigedd o fewn ei fwrdd. Gellir ceisio cyngor arbenigol hefyd drwy berthnasoedd cytundebol, fel contractau hirhoedlog, AD allanol ad hoc neu gefnogaeth gyfreithiol, neu sefydlu cadwr. 

Mae’r sefydliad yn sicrhau bod eglurder ynghylch pwy sy’n gyfrifol am ofyn am gyngor allanol ac o dan ba amgylchiadau, gyda’r rôl hon wedi’i hymgorffori mewn dogfennau llywodraethu neu Gylch Gorchwyl. Mae’r defnydd o gyngor allanol yn cael ei gynllunio, ei gyllidebu a’i adolygu’n rheolaidd i sicrhau ei fod yn parhau i fod yn addas at y diben ac yn darparu gwerth. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae’r cyfarwyddwyr yn ceisio cyngor allanol, yn ôl yr angen. Mae’r cyfarwyddwyr yn sicrhau bod cyngor arbenigol yn cael ei ystyried mewn penderfyniadau allweddol, gan ddangos diwydrwydd a gofal dyladwy. Mae’r cyfarwyddwyr yn hyrwyddo diwylliant dysgu lle mae cyngor arbenigol yn cael ei ystyried fel cryfder, nid gwendid. 

Ymddygiadau annerbyniol

Mae’r cyfarwyddwyr yn gwrthsefyll newid neu’n osgoi ceisio cyngor allanol pan fo angen. Mae’r cyfarwyddwyr yn dibynnu’n llwyr ar dybiaethau mewnol heb wirio ffeithiau na cheisio mewnbwn arbenigol. Mae’r cyfarwyddwyr yn gwrthod cyngor proffesiynol pan fydd yn gwrth-ddweud eu barn. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Pa brosesau sydd gennym ni yn eu lle i nodi pryd mae angen cyngor allanol? 
2. Pa mor hyderus ydyn ni bod ein ffynonellau cyngor cyfreithiol, ariannol neu adnoddau dynol presennol yn addas at y diben? 
3. Ydyn ni’n sicrhau bod cyngor allanol yn cael ei ystyried yn llawn yn ein prosesau gwneud penderfyniadau?

Tystiolaeth enghreifftiol 

•  Matrics sgiliau’r bwrdd yn nodi arbenigedd a bylchau mewnol 
• Contractau / cofnodion ymgysylltu â gweithwyr proffesiynol AD, cyfreithiol neu gyllid allanol 
• Cofnodion cyfarfodydd yn dangos lle mae cyngor wedi bod yn sail i benderfyniadau

Intended outcome 

The organisation is proactive and effective at preparing for a crisis and business continuity. 

What 

The organisation is ready to act in the event of a crisis or series of adverse or unexpected events that could affect the organisation and its stakeholders. 

Why 

Crises are often unavoidable and happen with little to no notice. Having a robust crisis management and business continuity plan in place allows the organisation to act quickly and effectively. Effective planning also gives guidance and clarity at a time that can be highly pressured, sensitive and emotional. 

This reduces the harm and risk to the organisation, its people and the wider community. Good planning can also preserve trust and credibility with participants, funders, and partners. Failure to plan or test for crisis scenarios can result in reputational damage, legal risk, or operational collapse

How 

Organisations have crisis management and business continuity plans that have been tested with various scenarios and are reviewed regularly. Learnings from crises are shared and impact future plans. The plan clearly outlines responsibilities at all levels of the organisation, including executives, volunteers, and communications leads, ensuring a coordinated response. 

Clear internal and external communication protocols, including key messages and designated spokespeople, are included in the plan. Crisis responses are aligned with the organisation’s values, ensuring decisions uphold integrity and trust. Directors actively challenge and scenario-test crisis management and business continuity plans. Directors also support staff through crises and learn from previous experiences. 

Positive contributions 

Board members and staff take ownership of crisis readiness by regularly reviewing and testing plans, clearly understanding their roles, and responding calmly and decisively when issues arise. They communicate transparently, support colleagues, and ensure decisions reflect the organisation’s values. After a crisis, they reflect, share learning, and use insights to strengthen future planning and resilience. 

Unacceptable behaviours

Directors not actively engaging with conversations around crisis or business continuity. Directors unaware of their role in a crisis and reluctant to action responsibilities. Directors brush over crisis management training or conversations, leaving this to the CEO or Executives. Plans are not tested. 

Reflective questions 

1. How confident are we that our board and staff know what to do if a crisis occurs tomorrow? 
2. What lessons have we learned from past crises or near misses? 
3. How do we ensure our response aligns with our values and supports our people? 

Example evidence 

• A current and regularly tested crisis management plan 
• Records of scenario planning and simulation exercises 
• Post-crisis review documents capturing lessons learned

Intended outcome 

All members and key stakeholders are given the opportunity to be aware of organisational activities and are able to easily access information that is relevant. 

What 

The organisation is open and transparent about its decisions and processes/ procedures. Information is readily available where appropriate and in a format that is easy to digest and understand. Key stakeholders may include athletes, volunteers, employees, partners, funders, and community members. 

Why 

Transparency helps people feel confident in an organisation. Policies and information about decisions are easy to read and accessible, increasing engagement and trust. For example, a whistleblowing policy is made available to all so that people feel confident coming forward. Transparency also allows the organisation to be held accountable for its actions. Where there is no transparency, stakeholders may feel excluded, increasing the risk of mistrust, misinformation, or reputational damage.

How 

Where possible, key information, updates, policies, procedures, and decisions are made available to the members and the wider public. This is commonly done by sharing information on an organisation’s website. Information that is often shared includes governing document(s), terms of reference, board/AGM minutes, and key policies. It is important to ensure these are presented in clear, accessible formats with consideration of language and terminology. Directors actively encourage information to be shared widely and are proactive in ensuring audiences are reached. They regularly review published content to ensure accuracy and clarity. They also champion alternative formats or translations to meet the needs of diverse audiences. 

Positive contributions 

Board members and staff proactively share key decisions, policies, and updates in clear, accessible formats. They regularly review published information for accuracy, encourage open communication, and ensure stakeholders can easily find and understand what affects them. These behaviours build trust, promote accountability, and help stakeholders feel informed and included. 

Unacceptable behaviours 

Boards are withholding information or decisions, creating a sense of disconnect between the organisation and its members. Information is difficult to find or overly complex. Stakeholders are unaware of policies that affect them. Decisions are communicated too late or without explanation. 

Reflective questions 

1. How do we ensure our information is accessible to all key audiences? 
2. Are our policies and updates written in a way that builds trust and understanding? 
3. What feedback have we received about the accessibility of our communications? 

Example evidence

•  Organisation website contains up-to-date policies, board/AGM minutes, and terms of reference 
• Policies  available in accessible formats and alternative languages where appropriate

Intended outcome 

The organisation is financially stable and sustainable, with income streams that support long-term delivery. 

What 

The organisation has a business plan that builds on its brand and available commercial assets (these may include products, programmes, data, facilities, etc.), in line with its mission and values. It has a clear understanding of its brand and unique selling points (USPs), which are used to drive growth and diversify income streams. 

Why 

A clear commercial strategy supports a sustainable and successful organisation, enabling it to grow sport and physical activity and contribute to the Vision for Sport. Without a proactive approach to business development, the organisation risks financial instability, missed opportunities, and reduced impact. 

How 

The organisation develops and implements a functioning, forward-looking commercial strategy that generates revenue from diversified and multiple sources. It identifies other organisations it can work with to potentially share resources. 

The board regularly reviews opportunities for innovation, partnerships, and efficiencies that align with its USP and values. Directors think about emerging trends, future legislation and policy, and sector developments to contribute to strategic discussions. They demonstrate ambition for the organisation to grow and thrive, now and in the future. They are accountable to investors and take action to build and maintain investor confidence. 

Positive contributions 

Board members and staff demonstrate ambition and strategic thinking by identifying opportunities to grow income and strengthen the organisation’s brand. They regularly review commercial assets, explore partnerships, and align business decisions with the organisation’s mission and values. Individuals contribute insights on emerging trends, challenge ideas constructively, and take responsibility for building investor confidence. These behaviours support long-term sustainability and impact. 

Unacceptable behaviours 

Directors resist change or avoid exploring new approaches to income generation or business development. They lack awareness of the organisation’s USP or undervalue its potential to drive impact. They fail to engage with commercial strategy or view financial sustainability as solely the responsibility of staff. Directors ignore sector opportunities for collaboration or cost-sharing. 

Reflective questions 

1. What makes our organisation commercially distinctive in the sector? 
2. What steps are we taking to futureproof our income generation? 
3. How do we ensure the board maintains strategic oversight of business development activity? 

Example evidence 

• A documented commercial strategy aligned to strategic plan 
• A clear articulation of USP in board papers, funding bids, and marketing materials
• Board minutes reflecting commercial decisions

Intended outcome 

The organisation has robust policies and procedures that are regularly reviewed, and staff involvement is embedded. 

What 

The organisation creates and follows appropriate policies and procedures that are relevant to its operations and people. 

Why 

Policies and procedures clarify the standards expected of directors, employees, and the wider workforce. They provide a roadmap for day-to-day operations, guide decisionmaking, and support consistent and efficient internal processes. Without clear and accessible policies, organisations risk confusion, inconsistency, and non-compliance, which can damage trust and performance. 

How 

The organisation has appropriate non-legal policies and procedures in place to ensure effective and efficient ways of working. These may include HR, transgender inclusion, data protection and Data Subject Access Requests (DSARs). A policy log is maintained, detailing the date of approval, review date, and policy owner, to ensure documents are kept up to date. Evidence of policies being approved by the board are kept on file. Where appropriate, policies are publicly available, accessible, and communicated across the organisation. This includes producing age-appropriate versions, e.g. policies in easy-read or child-friendly formats. Directors actively engage in the approval and oversight of policies and procedures, ensuring they align with the organisation’s culture and values. They encourage feedback from staff to strengthen policy relevance and usability. 

Positive contributions 

Board members and staff actively engage in developing, reviewing, and approving policies that reflect the organisation’s values and ways of working. They ensure policies are clear, up to date, and accessible to everyone, including in age-appropriate or alternative formats. Individuals encourage feedback to improve relevance and usability, and consistently apply policies to guide decisions and maintain trust, consistency, and compliance across the organisation. 

Unacceptable behaviours 

Policies are out of date or missing entirely. The organisation relies on templates without adapting them to reflect its specific needs. There is limited awareness or access to policies across the organisation. Directors do not take an active role in reviewing or endorsing key policies. 

Reflective questions 

1. How do we ensure our policies are relevant, up to date and understood by the people who need them? 
2. In what ways do we involve staff or volunteers in shaping our internal procedures? 
3. How accessible are our policies for different audiences within the organisation?

Example evidence  

• Completed and current policy log 
• Board meeting minutes demonstrating policy review and approval 
• Accessible formats of policies

Canlyniad bwriadol 

Mae cydymffurfio â’r holl ofynion statudol a rheoleiddiol yn hanfodol er mwyn i’r sefydliad weithredu’n effeithiol. 

Beth 

Mae’r sefydliad yn cydymffurfio â’r holl ofynion ffeilio statudol a rheoleiddiol a gydag unrhyw gyfarwyddiadau gan awdurdodau statudol. 

Pam 

Er mwyn sicrhau y gall y sefydliad barhau i weithredu. Gall methu â bodloni gofynion statudol a rheoleiddiol arwain at ganlyniadau sylweddol i’r sefydliad. 

Sut 

Mae sefydliadau’n sicrhau eu bod wedi cydymffurfio â’r holl ofynion statudol a rheoleiddiol. Bydd hyn yn wahanol ar gyfer pob sefydliad. Er enghraifft, ystyriwch Gyllid a Thollau Ei Fawrhydi, y Rheoleiddiwr Pensiynau, y Comisiwn Elusennau ac ati. Nid yw hon yn rhestr gynhwysfawr. Gwnewch yn siŵr bod y sefydliad yn ymwybodol o bob gofyniad a bod dogfennau’n cael eu ffeilio yn brydlon. Mae sefydliadau hefyd yn ystyried gofynion eraill, fel y rhai sy’n cael eu pennu gan gyllidwyr. Mae hyn yn cynnwys Chwaraeon Cymru ond gall hefyd gynnwys cyllidwyr eraill. 

Gwnewch yn siŵr bod cyllid grant, yn incwm a gwariant, yn hawdd ei adnabod o fewn y strwythur cyfrifo. Rhaid cadw gwahanol ffrydiau cyllido ar wahân. Gwnewch yn siŵr bod cyllidwyr yn derbyn adroddiadau manwl gywir. Incwm gohiriedig: Mae’n ofyniad gan Chwaraeon Cymru bod incwm gohiriedig yn amlwg o fewn cyfrifon statudol, a bod yr incwm gohiriedig wedi’i drafod a’i awdurdodi gan y Rheolwr Perthnasoedd perthnasol. Grantiau cyfalaf / refeniw: Cysoni’n fanwl gywir y rhaniad incwm gohiriedig rhwng grantiau cyfalaf, darpariaethau cyfalaf a grantiau refeniw. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae aelodau’r bwrdd a’r staff yn ysgwyddo cyfrifoldeb am ddeall a bodloni’r holl ofynion statudol, rheoleiddiol a chyllidwyr perthnasol. Maent yn sicrhau bod y ffeilio ac adroddiadau’n fanwl gywir, yn brydlon, ac wedi’u cofnodi’n glir, ac yn cadw cofnodion tryloyw o gymeradwyo ac adrodd ariannol. Mae unigolion yn adolygu’r rhwymedigaethau’n rheolaidd, yn cyfathrebu ag awdurdodau perthnasol, ac yn sicrhau bod cydymffurfiaeth wedi’i hymgorffori yn y gweithrediadau bob dydd, gan helpu i warchod hygrededd a pharhad y sefydliad. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Ni chyflawnir gofynion statudol a rheoleiddiol, gan arwain at gosbau posibl a niwed i enw da. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Ydyn ni’n ymwybodol o’n gofynion statudol a’n dyddiadau allweddol? 
2. Ydyn ni’n ymwybodol o’r cosbau os canfyddir nad ydyn ni’n cydymffurfio? 
3. Ydyn ni’n gallu bodloni gofynion cyllidwyr ac a gedwir gwahanol ffrydiau cyllido ar wahân ar gyfer adrodd manwl gywir? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Dogfennaeth rheoleiddiwr pensiynau 
• Dogfennaeth CThEF 
• Dogfennaeth y Comisiwn Elusennau 
• Ffeilio Tŷ’r Cwmnïau

Canlyniad bwriadol 

Mae’r polisïau ariannol yn cael eu deall a’u gweithredu. 

Beth 

Gwnewch yn siŵr bod polisïau, gweithdrefnau a mesurau rheoli ariannol priodol a chyfredol yn eu lle, wedi’u cymeradwyo gan y bwrdd, gan gynnwys polisi gwrth-dwyll, ynghyd â thystiolaeth eu bod yn cael eu deall gan staff / unigolion allweddol yn y sefydliad. 

Pam 

Mae gweithdrefnau / polisïau ariannol yn hanfodol ar gyfer llywodraethu ariannol cadarn. Maent yn sicrhau bod prosesau’n cael eu cofnodi fel bod posib eu dilyn heb ddryswch. Mae lefelau awdurdod dirprwyedig yn cael eu hamlinellu yn y ddogfen hon i sicrhau eglurder. 

Sut 

Gwnewch yn siŵr bod y ddogfen gweithdrefnau ariannol yn cael ei hadolygu bob dwy flynedd o leiaf. Hyd yn oed os na wneir unrhyw newidiadau, adolygwch y ddogfen i sicrhau ei bod yn parhau i fod yn addas at y diben. Gwnewch yn siŵr bod unrhyw ddeddfwriaeth newydd yn cael ei hadlewyrchu yn y ddogfen. Gweithredu gweithdrefnau i ddelio â chyflogeion oddi ar y gyflogres (IR35) a defnyddio a rheoli arian parod. Cofnodi’r gweithdrefnau hyn i adlewyrchu cydymffurfiaeth a chynnwys cyfeiriad at liniaru rhag gwrth-dwyll. Gwnewch yn siŵr bod y ddogfen yn adlewyrchu prosesau cyfredol ac yn cwmpasu meysydd ariannol allweddol. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae’r sefydliad yn hyrwyddo diwylliant o integriti drwy integreiddio’r ddogfen gweithdrefnau ariannol yn arferion craidd y sefydliad. Mae’n tynnu sylw at ei phwysigrwydd yn ystod rhaglenni sefydlu staff i sicrhau ymwybyddiaeth a dealltwriaeth gynnar. Mae’n grymuso staff drwy ddarparu mynediad clir i’r ddogfen ac annog atebolrwydd drwy ddalen lofnodi sy’n cadarnhau ei derbyn a’i deall. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Mae’r ddogfen gweithdrefnau ariannol wedi dyddio, nid yw wedi’i chymeradwyo’n ffurfiol, neu heb ei hadolygu yn unol â’r amserlen ofynnol. Mae anghysondebau rhwng dogfen y gweithdrefnau ariannol a deunyddiau eraill. Nid yw staff a / neu’r bwrdd yn gyfarwydd â manylion y ddogfen. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Pryd wnaethon ni adolygu a chymeradwyo ein dogfen gweithdrefnau ariannol yn ffurfiol ddiwethaf? 
2. Ydi hi’n cynnwys yr holl feysydd perthnasol? Ystyriwch statws cyflogaeth, trin arian parod, pennu cyllideb, lliniaru rhag gwrth-dwyll a dirprwyo awdurdod. 
3. Ydi’r ddogfen yn adlewyrchu ein prosesau presennol? Os nad yw’n gwneud hynny, pam? Ai’r broses neu’r ddogfen sydd angen newid?

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Dogfen gweithdrefnau ariannol wedi’i chymeradwyo gan y bwrdd, sy’n cynnwys meysydd allweddol fel statws cyflogaeth, trin arian parod, cyllidebu, lliniaru rhag gwrth-dwyll a dirprwyo awdurdod. 

Canlyniad bwriadol 

Mae cyllideb realistig sydd wedi’i chymeradwyo gan y bwrdd yn cyd-fynd ag amcanion strategol y sefydliad. 

Beth 

Paratoi cyllideb sefydliadol flynyddol wedi’i phroffilio, sy’n adlewyrchu pryd y bydd incwm / gwariant yn digwydd. Mae’r gyllideb yn cael ei chreu yn unol â’r broses pennu cyllideb fel yr amlinellir yn y ddogfen gweithdrefnau ariannol. 

Pam 

Mae hyn yn sicrhau bod y gyllideb yn cael ei llunio yn unol â pholisi’r sefydliad. Mae hyn yn sicrhau bod y sefydliad, y staff a’r bwrdd yn deall y gyllideb ar gyfer pob blwyddyn ariannol. 

Sut 

• Adolygu’r polisi pennu cyllideb i sicrhau ei fod yn adlewyrchu arferion, swyddogaethau a chyfrifoldebau cyfredol. 
• Sicrhau bod y gyllideb wedi’i chyflwyno i’r bwrdd a’i chymeradwyo ganddo. 
• Sicrhau bod cymeradwyaeth derfynol y bwrdd wedi’i chynnwys yn y cofnodion perthnasol. 
• Sicrhau bod y gyllideb yn cael ei chyfathrebu i bersonél allweddol fel eu bod yn ymwybodol o’u cyfrifoldeb cyllidebol dirprwyedig. 
• Sicrhau bod adroddiadau cyllideb yn cael eu monitro bob chwarter. Mae’r bwrdd yn cael ei hysbysu o unrhyw amrywiadau sylweddol. 
• Ystyriwch y sefyllfa cronfeydd wrth gefn. Oes angen cynhyrchu incwm er mwyn cynyddu’r cronfeydd wrth gefn? Neu a yw’r gyllideb yn cynnwys rhyddhau cronfeydd wrth gefn gormodol? 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae’r gyllideb yn adlewyrchu pryd y bydd incwm / gwariant yn digwydd, mae hyn yn cael ei fonitro gan y bwrdd a deiliaid cyllideb ac mae’n cael ei ddeall yn glir gan bawb. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Nid yw’r gyllideb wedi’i chreu yn unol â’r broses pennu cyllideb sydd wedi’i chofnodi. Nid yw deiliaid cyllideb yn ymwybodol o’u cyfrifoldeb cyllidebol. Nid yw cyllideb yn cael ei chymeradwyo ar ddechrau’r flwyddyn ariannol. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Ydi’r bobl briodol yn rhan o’r broses o bennu’r gyllideb? 
2. Ydi’r gyllideb wedi’i chymeradwyo gan y bwrdd cyn dechrau’r flwyddyn ariannol newydd?
3. Ydi’r unigolion perthnasol yn ymwybodol o’u cyfrifoldebau 
4. Ydi’r ffigurau gwirioneddol yn erbyn y gyllideb yn cael eu monitro’n rheolaidd?

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Proses pennu cyllideb wedi’i chofnodi yn y ddogfen gweithdrefnau ariannol 
• Cyllideb y flwyddyn gyfredol wedi’i chymeradwyo gan y Bwrdd ar waith cyllidebol dirprwyedig? 

Canlyniad bwriadol 

Mae pob cyfarwyddwr yn deall sefyllfa ariannol y sefydliad ac yn gallu cynllunio, herio a neilltuo cyllid yn unol â hynny. 

Beth 

Gwnewch yn siŵr bod cyfrifon rheoli / adroddiadau cyllid addas yn cael eu cyflwyno a’u deall yn llawn gan bob cyfarwyddwr bob chwarter o leiaf. 

Pam 

Mae cofnodion ariannol manwl gywir a chlir yn hanfodol nid yn unig i ddiweddaru’r bwrdd, ond i’w galluogi i wneud penderfyniadau gwybodus. Mae’r bwrdd yn atebol am gyflwr ariannol y sefydliad ac mae angen mynediad at ddata ariannol cadarn a manwl gywir. 

Sut 

Mae gan bob cyfarwyddwr yr hyder a’r gallu i herio sefyllfa ariannol y sefydliad. Mae cyllid yn eitem sefydlog ar yr agenda a thystiolaeth o gydymffurfiaeth â disgwyliadau ariannol Chwaraeon Cymru, fel y nodir yn y llythyr cynnig a’r telerau ac amodau cysylltiedig. 

Gwnewch yn siŵr bod cyfrifon rheoli’n cynnwys gwirioneddol yn erbyn y gyllideb a gwybodaeth am hylifedd y sefydliad, fel gwybodaeth am y fantolen / cronfeydd wrth gefn. Gwnewch yn siŵr bod y fformat yn glir ac yn hawdd ei ddeall. 

Adolygwch amrywiadau ffafriol ac anffafriol. Ai amrywiadau dilys neu broblemau amseru yw’r rhain? Ystyriwch sut gellir eu lliniaru a’r effaith y gallent ei chael ar alldro diwedd y flwyddyn. 

Mae’r bwrdd yn deall yn llawn y data ariannol sy’n cael eu cyflwyno iddo. Mae cyfrifon rheoli o ansawdd uchel yn caniatáu craffu effeithiol. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Adolygwch y ffigurau gwirioneddol hyd yma yn erbyn y gyllideb wedi’i phroffilio (e.e. cyllideb 3 mis yn erbyn ffigurau gwirioneddol 3 mis). Mae amrywiadau wedi’u graddio yn ôl RAG gydag allwedd i helpu i ganolbwyntio ar ba amrywiadau sy’n arwyddocaol. Mae naratif wedi’i gynnwys i roi cyd-destun i unrhyw amrywiadau. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Nid yw cyfrifon rheoli o ansawdd gwael yn cyfleu data ariannol yn fanwl gywir / glir. Ni chymerir camau i liniaru yn erbyn risgiau ariannol sy’n dod i’r amlwg. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Ydi ein cyfrifon rheoli ni’n cynnwys yr holl wybodaeth allweddol? (Swm gwirioneddol yn erbyn cyllideb wedi’i phroffilio, mantolen, gwybodaeth cronfeydd wrth gefn ac ati) 
2. Ydi ein bwrdd yn deall y data ariannol yn llawn ac yn craffu’n effeithiol? 
3. Allwn ni nodi amrywiadau allweddol? 
4. Ydi cyllid yn eitem sefydlog ar agenda’r bwrdd, gyda phapurau’n cael eu dosbarthu ymlaen llaw? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Cyfrifon rheoli chwarterol, gan gynnwys cyllideb wirioneddol yn erbyn cyllideb wedi’i phroffilio, mantolen a gwybodaeth cronfeydd wrth gefn 

Canlyniad bwriadol 

Mae’r sefydliad yn gweithredu o fewn ei bolisi cronfeydd wrth gefn clir sy’n sicrhau ei gynaliadwyedd ariannol tymor hwy. 

Beth 

Gwnewch yn siŵr bod polisi cronfeydd wrth gefn cyfredol, cadarn, wedi’i gymeradwyo gan y bwrdd, ar waith, yn seiliedig ar risg ariannol. Mae’r sefydliad yn defnyddio arbenigedd ariannol i benderfynu ar y polisi hwn. 

Pam 

Mae polisi cronfeydd wrth gefn yn sicrhau bod y sefydliad wedi ystyried y lefel cronfeydd wrth gefn berthnasol sy’n ofynnol er mwyn sicrhau sefydlogrwydd ariannol ac i reoli risg. Ni ellir rhoi cyllid Chwaraeon Cymru mewn cronfeydd wrth gefn, felly mae angen i bartneriaid gynhyrchu incwm er mwyn adeiladu cronfeydd wrth gefn. 

Sut 

Gweithredu polisi cronfeydd wrth gefn. Ystyriwch gostau sefydlog a chostau amrywiol. Ystyriwch faint sydd angen i’r sefydliad ei ddal mewn cronfeydd wrth gefn i alluogi gweithrediadau i barhau am dri i chwe mis. 

Adolygwch y polisi cronfeydd wrth gefn yn flynyddol i sicrhau bod y ffigurau a ddyfynnir yn parhau i fod yn addas at y diben. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Ystyriwch y gofyniad cronfeydd wrth gefn wrth lunio’r gyllideb flynyddol. Ystyriwch a oes angen cynhyrchu incwm i adeiladu’r cronfeydd wrth gefn i’r lefel ofynnol. Os oes cronfeydd wrth gefn gormodol, ystyriwch sut gellir ailfuddsoddi’r cronfeydd wrth gefn hyn yn ôl yn y sefydliad.

Ymddygiadau annerbyniol 

Mae’r polisi cronfeydd wrth gefn wedi dyddio, heb ei gymeradwyo’n ffurfiol, neu heb ei adolygu yn unol â’r amserlen ofynnol. Mae anghysondebau rhwng y polisi cronfeydd wrth gefn a lefel y cronfeydd wrth gefn a gedwir. Nid yw cynllunio cronfeydd wrth gefn yn rhan o’r broses gyllidebu. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Pryd cymeradwywyd y polisi cronfeydd wrth gefn ddiwethaf? 
2. Ydi’r sefydliad yn dal cronfeydd wrth gefn yn unol â’i bolisi? Dylid ailfuddsoddi cronfeydd wrth gefn dros ben yn y gamp. Dylid cofnodi unrhyw ddiffyg mewn cronfeydd wrth gefn a’i ystyried wrth wneud cynlluniau ariannol. 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Polisi cronfeydd wrth gefn

Canlyniad bwriadol 

Mae gan y cyfarwyddwyr wybodaeth ariannol berthnasol fel eu bod yn gallu cyflawni eu swyddogaethau a’u cyfrifoldebau. Mae’r bwrdd cyfan yn gyfrifol am gyllid y sefydliad. 

Beth 

Gwerthuswch effeithiolrwydd eich llywodraethu ariannol, yn benodol mewn perthynas â’r canlynol: 

• Sgiliau’r bwrdd 
• Adrodd a chraffu
• Is-bwyllgorau 

Pam 

Gwnewch yn siŵr bod gan y sefydliad yr ystod berthnasol o sgiliau, o fewn ei staff (os yw’n berthnasol) a’r bwrdd. 

Sut 

Ystyriwch y sgiliau sydd ar gael o fewn y sefydliad drwy ddefnyddio matrics sgiliau. Nodwch unrhyw fylchau ac ystyriwch y gofynion hyn wrth recriwtio. Ystyriwch a allai strwythur is-bwyllgor fod o fudd i’r sefydliad. Mae is-bwyllgor cyllid yn rhoi cyfle i wirio a herio’n gadarn y tu allan i gyfarfodydd y bwrdd gyda data pennawd yn cael eu rhannu yng nghyfarfodydd y bwrdd. 

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae gwerthusiadau’r bwrdd yn helpu i benderfynu beth sy’n gweithio’n dda a beth gellir ei wella. Caiff pynciau fel adrodd, ymgysylltu a phrosesau eu gwerthuso. 

Ymddygiadau annerbyniol 

Gorddibyniaeth ar rai unigolion ar y bwrdd o ran cyllid. Papurau ariannol heb eu dosbarthu ymlaen llaw, gan gyfyngu ar graffu. Cwestiynau cyfyngedig / dim cwestiynau am gyllid ar y bwrdd. 

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Oes gan y staff / bwrdd yr ystod berthnasol o sgiliau ar gyfer llywodraethu ariannol effeithiol? 
2. Ydi’r bwrdd yn gallu deall a chraffu’n llawn ar y data ariannol? 
3. A fyddai’r sefydliad yn elwa o weithredu is-bwyllgorau? 

Tystiolaeth enghreifftiol 

• Matrics sgiliau
• Gwerthusiad bwrdd
• Cylch Gorchwyl is-bwyllgorau

Canlyniad bwriadol

Mae’r sefydliad yn rhagweithiol ac yn effeithiol wrth adnabod a lliniaru rhag risgiau ariannol yn ogystal â gwneud y mwyaf o gyfleoedd.

Beth 

Gwnewch yn siŵr bod y sefydliad yn gallu nodi risgiau sy’n dod i’r amlwg a lliniaru’n briodol yn seiliedig ar ddyhead risg.

Pam 

I sicrhau bod y sefydliad wedi’i baratoi ar gyfer unrhyw gyfleoedd neu risgiau sydd i ddod a lliniaru yn unol â hynny.

Sut 

Sicrhau bod risg yn agenda sefydlog mewn cyfarfodydd bwrdd gyda chofrestr risg yn cael ei dosbarthu i gyfarwyddwyr. Mae cofrestr risg yn cofnodi risgiau cyfredol, ynghyd â sgôr lliniaru cyn ac ar ôl. Gweithredu strategaeth rheoli risg sydd wedi’i chymeradwyo gan y bwrdd. Mae’r strategaeth yn sicrhau bod risgiau’n cael eu nodi, eu hasesu, eu categoreiddio a’u rheoli ar y lefel briodol. Sicrhau bod risgiau allweddol yn cael eu hystyried fel rhan o gynllunio ariannol i sicrhau cyflawni parhaus ar yr amcanion strategol e.e. cynllunio senarios.

Cyfraniadau cadarnhaol 

Mae cofrestr risg yn cael ei defnyddio fel dogfen fyw. Caiff ei diweddaru’n rheolaidd, ac mae risg yn eitem sefydlog ar agenda’r bwrdd. Gellir trafod risgiau drwy eithriad.

Ymddygiadau annerbyniol 

Mae’r gofrestr risg wedi dyddio, heb ei chymeradwyo’n ffurfiol, neu heb ei hadolygu yn unol â’r amserlen ofynnol. Efallai bod gormod neu rhy ychydig o risgiau, gan gyfyngu ar effeithiolrwydd y gofrestr risg. Nid oes sgorio cyn ac ar ôl lliniaru, felly mae’n anodd pennu effeithiolrwydd y lliniaru sydd ar waith.

Cwestiynau adlewyrchol 

1. Ydi’r gofrestr risg yn addas at y diben? Oes ganddi sgoriau lliniaru cyn ac ar ôl? 
2. Ydi’r unigolion yn gwybod pwy yw’r prif gyswllt ar gyfer pob risg?
3. Sut mae risgiau sy’n dod i’r amlwg yn cael eu cofnodi?
4. Ydi risg yn eitem sefydlog ar agenda’r bwrdd?

Tystiolaeth enghreifftiol

• Cofrestr risg 
• Polisi rheoli risg

Intended outcome 

The organisation effectively considers the allocation of resources to maximise the value to the organisation.

What 

Ensure value for money drives all operational and strategic decision-making. 

Why 

Using resources in a way that creates and maximises value benefits to the organisation and helps achieve strategic objectives. 

How 

The organisation has an effective procurement process which is clearly understood and implemented e.g. obtain quotes to ensure value for money from suppliers. 

Where appropriate, try to secure the best possible rates by booking in advance (such as travel/hotel bookings). 

Value to the organisation is not simply about financial resource, but also about human resource. Think about how your organisation is utilising its staff time – is it cost effective? 

Positive contributions 

Board members and staff make decisions with a clear focus on cost-effectiveness and impact. They seek competitive quotes, plan ahead to secure best rates, and use resources – financial and human – efficiently. Individuals regularly question whether time and money are being used wisely, and ensure procurement and operational choices align with the organisation’s strategic goals. 

Unacceptable behaviours 

Expenditure is incurred at the last minute. The organisation has not researched best prices. Staff time may be spent disproportionately on activities that do not provide a good return on investment. 

Reflective questions 

1. Is there an effective procurement policy in place? 
2. Are bookings made in advance to secure best prices?  
3. Has the organisation considered human resources as well as financial resources? 

Example evidence 

• Procurement policy

Intended outcome 

The organisation evaluates its long-term financial trends to ensure that learning informs future budgets and financial management.

What 

The organisation reflects on the previous financial year to inform future decision-making. 

Why 

Learning lessons from adverse or favourable variances can help you achieve your strategic objectives, going forward. 

How 

As a board, review your end of year financial position. Consider any significant favourable/adverse variances and how this may impact the organisation. Consider the resources used during the year and the return on investment - not purely financial investment but also in terms of time. Reflect on what went well and what lessons have been learnt. Document this process for future reference. The organisation reviews the prior year variances, both adverse and favourable. The organisation learns from the variances and approaches things differently going forward. 

Positive contributions 

The board reviews the end-of-year financial position, identifies key favourable and adverse variances, and reflects on the underlying causes. Lessons learned are documented and actively inform future planning and resource allocation decisions. The organisation adapts its approach based on these insights, demonstrating a commitment to continuous improvement and strategic alignment. 

Unacceptable behaviours 

Variances are not considered or fully understood. 

Reflective questions 

1. Does the organisation review the financial outturn of the prior financial year to analyse variances and learn lessons? 

Example evidence 

• 12-month financial outturn, with variance analysis

Intended outcome 

Long-term financial planning is in place to help focus the organisation on its future financial requirements. 

What 

Consider organisational finances over a longer time period, such as three to five years. 

Why 

To better prepare the organisation for forthcoming financial opportunities or threats.

How 

Evidence rolling long-term financial planning/cash flow forecasts which reflect agreed reserve policy requirements. Consider implementing a 3-5-year financial plan, which has considered the reserves of the organisation. If excess reserves are currently held, a plan has been put in place to release them over the coming years. If there is currently a shortfall in reserves, the 3-5year financial plan considers how to generate income in order to achieve the desired reserves level. 

Positive contributions 

Board and leadership team regularly engages with a live, forward-looking financial plan that spans three to five years. Long-term cash flow forecasts are referenced in meetings and are used to make strategic decisions and assess financial sustainability. Reserve levels are actively monitored, with clear actions in place to either invest surplus reserves or build them where needed. Financial conversations are proactive, not reactive – focused on anticipating future risks and opportunities. The plan is reviewed and updated regularly, visibly influencing operational and strategic choices across the organisation.

Unacceptable behaviours 

Organisations plan finances on a short-term basis. This affects their ability to plan for the long-term and they are not prepared for upcoming financial threats or opportunities. 

Reflective questions 

1. Have we aligned our financial resource against our most recent strategy? 
2. Do we know if we need to generate income over the coming years in order to increase reserves? If so, how are we planning to do this? 
3. Are lessons learned used to improve our financial planning? 

Example evidence 

• 3-5 Year Financial Plan

Intended outcome 

The organisation uses enhanced management accounts to support effective decision making. This may include developing existing management accounts to include additional information or graphic indicators. 

What 

Suitable management accounts/finance report are presented to board (or Project Board) on at least a quarterly basis. 

Why 

Accurate and clear financial records are essential to inform the board and enable it to make informed decisions. The board is accountable for the financial health of the organisation and needs access to robust and accurate financial information. 

How 

Good quality management accounts address all key requirements (see core requirement 5.4). If an organisation is looking to enhance its management accounts, it considers the information it is trying to convey. This may be based on grant dependency, membership information or cashflow data. Enhancements may include trend analysis, graphic indicators to explain data or cash flow information - but are only useful if the board can interpret and understand. 

Positive contributions 

The organisation carefully considers what information needs to be conveyed, and how best to present it. Board members can then demonstrate confidence in using the reports to monitor financial health and guide strategic planning. 

Unacceptable behaviours 

Financial reports are delayed, presented inconsistently, or lack clarity and relevance. The format is overly technical or generic, making it difficult for board members to interpret or engage with the data. As a result, financial discussions are superficial, and decisions are made without a full understanding of the organisation’s financial position, increasing the risk of poor governance and missed opportunities. 

Reflective questions 

1. Would enhancing our management accounts help our board better understand the financial health of the organisation?
2. Are we doing the basics really well? 
3. What additional information do we want to convey? 

Example evidence 

• Enhanced management accounts may include cashflow information and/or graphic indicators

Intended outcome 

Budgets, where possible, are aligned to strategic objectives to ensure that resources are maximised. 

What 

The organisation measures the impact of financial investment into each strategic objective. 

Why 

To ensure the organisation is prioritising its spend on organisational priorities. 118 Arwain Cymru: A governance and people development framework

How

Consider implementing accounting codes for each of the strategic objectives. By aligning the budget to these strategic priorities, financial reporting can be enhanced to report on the financial investment into each of the strategic objectives. 

Positive contributions 

Financial reporting is strategically focused, supporting transparency and accountability in delivering organisational priorities. 

Unacceptable behaviours 

Financial reporting is disconnected from strategic objectives, with no clear link between spend and organisational priorities. Budgets are allocated without reference to strategic goals, making it difficult to assess whether resources are being used effectively. As a result, decision-making is reactive, and opportunities to align investment with impact are missed, weakening strategic delivery and accountability. 

Reflective questions

1. Do we know what our strategic objectives are? 
2. Do we have a mechanism in place to measure financial investment into each strategic objective? 

Example evidence 

• Defined strategic objectives